IT技术促进企业合作合作比竞争更能促进企业的发展

很多人在刚学习PHP程序开发的时候很迷茫，不知道从哪里下手。也不知道PHP程序开发到底是个什么东西，可能只有略微的了解，所以刚开始学习起来很困难，走了很多弯路，下面IT培训给PHP程序开发的初学者几点建议，希望可以帮到你们。

如果对PHP程序开发一点概念都没有的人可以在网上搜搜，里面会有一些大神的文章，能帮助你快速的了解PHP程序开发。或者找个PHP培训机构去学习一下，任何一门新语言的学习都是很困难的，需要你付出很多的经历。想要学习PHP程序开发的更好更快就需要经常借鉴别人的经验，让你走的更加顺利。北大青鸟就可以帮到您

首先不懂就要马上问

任何人都不是智商很高一学就会的，在学习PHP程序开发的过程中都有可能，会遇到这样那样的各种问题，遇到不会的马上就问，不要积攒了很多以后才想起来去问，那时你会发现自己想问的太多，反倒会无从下手，慢慢失去了学习PHP程序开发的兴趣。百度是一个不错的东西，找不到问的人就百度一下，里面会有很多专业的解释来帮助你，你也可以找到北大青鸟的大神讲师，向他们请教高深不解的问题。

其次找一个好用的编码器

编码器有很多，但是适合你的不一定有很多，所以想要做好这件事，找一个适合自己的编码器很重要，你可能觉得没关系，我的适应能力很强，那就无所谓了，因为合适自己的编码器会使自己在这个过程中很清楚，会节约你很多时间，也会影响你的心情。

最后不要对编码产生疲倦的感觉

刚开始学习的时候，每一人带领自学是一件很枯燥的事情。这个时候往往会产生疲倦的感觉，就会想到放弃，所以刚开始不要量太大，适量的来进行学习编码，循序渐进。要有这个不断积累的过程，相信最后你一定可以学好PHP程序开发。

不一定，看每个公司部门的情况，一般来说是不需要每天开会的。如果你想要做IT行业的工作，那么可以去报个班系统性学习下相关的技能。从外，除了专业技能，你的学历也需要达到企业招聘标准，一般是大专或者本科文凭，如果你学历不足，建议做学历提升，成考函授、自考都比较适合，含金量也比较高。

希望我的回答有帮到你，若有其他问题，可用手机点击下方联系猎学为你解答

眼下,合作在企业中很流行。合作需要IT部门提供系统、工具和程序,将这个模糊概念变成现实。 但是,说到技术人员自身的合作,又是何种情况 IT人员背负着不善合作的名声。比如说,IT人员传统的形象就是一个人呆在小隔间里埋头工作,这需要改变。弗雷斯特研究公司研究高效应用开发团队的分析师Jeffrey Hammond说:“这主要取决于IT人员在什么样的企业工作。”

Hammond说:“在任何一家企业,IT人员重视什么,就会得到什么。”而在过去,许多IT部门不重视合作,而是以命令和控制的方式开展工作。他说:“这种结果导致企业埋没了许多员工的合作能力;更要命的是,同时也埋没了他们的创造能力。”

这已经成为了一个问题。因为高效合作在企业中必不可少,信息技术部门必然受到影响。随着IT部门精简人员,低层技术岗位外包或被托管服务所取代,剩下来的IT员工(常常遍布全球各地)不但要与业务部门紧密合作,还要彼此共享知识,以免白费力气做重复工作。

Hammond表示,尽管都说与IT员工难以合作,但实际上他们可以与其他部门一样具有合作精神。Hammond在一项针对应用开发人员的调查中发现,近一半的调查对象称自己在工作之外编写代码;20%的调查对象称自己参与过开源项目。他说:“这表明IT人员有兴趣合作。”

怎样才能让IT员工培养出这种积极合作和创造的心态以下是几家公司在这方面的成功故事。

矩阵式管理

应用材料公司(Applied Materials)是一家总部设在加州的半导体设备制造商,年收入达50亿美元。这家公司正在竭力改变IT员工的沟通方式。

在过去的四年中,应用材料公司全面改组IT部门,旨在降低成本、提高服务水平、推动企业转型。

CIO Ron Kifer把IT员工的数量减少到250人,2006年的时候,该部门有580人。他把大部分普通的IT工作外包出去,剩下的员工全身心扑在增加价值或创造收入的战略性工作中。

全面负责IT运营的企业副总裁兼代理CIO Jay Kerley表示,最近,IT部门将把几个不同区域、不同部门独立运作的模式改成全球整个IT团队统一运作的模式。“IT员工必须能够随时进行合作,”Kerley说:“他们要懂得在全球化的环境下与客户进行沟通。”

他解释,这意味着企业文化要从传统的“命令和控制”管理变成“矩阵式管理”:旨在把IT部门的人员调动起来――不管他们在管理层扮演什么样的角色――从而解决问题。

矩阵式管理发挥的作用是:员工可顺畅地表达想法、与团队其他成员积极沟通并讨论问题。他表示,这需要员工比较自信、成熟;而这类行为在传统的管理体系中得不到鼓励。

为了成功地实施这个体系,Kerley需要对目前的沟通模式摸底。于是今年初,他调查了IT人员,询问他们需要信息或者项目帮助时会做什么。

他根据调查结果描绘出一张沟通渠道图。在这张图上,不但清楚地描绘出传统管理链上的沟通渠道,还标明了充当沟通渠道枢纽的人员。用Kerley的话来说,这些人是“高度互联的人”。他们中的一半是经理层面的人,其余的人则是随时可求助的基层员工。

Kerley组织了其中的12个人,讨论如何矩阵式地合作。大家一致认为,一些IT员工受到语言和文化上的阻碍,另一些人则缺乏自信,被沟通技能所制约。

比如说,虽然整个公司都说英语,但英语不是母语的一些员工可能听不懂某些术语,因此需要鼓励他们在不明白的时候敢于说出来。Kerley表示,日本员工有时候不愿在开会时畅所欲言,因为在日本的传统管理文化中,公开讨论想法并不多见。

为了克服这些沟通上的障碍,管理班子开展了一项名为高级发展规划的项目,致力于为所有员工提供个人辅导。Kerley说:“我们和员工聊起对方的职业生涯、工作环境所发生的变化,以及如何有效地进行合作。我们重申了这一点:这些变化已成定局,员工必须适应。”

应用材料公司还启动了领导力培养计划:每40名IT员工为一组,接受Steve Finnerty的辅导。

Kerley说,Finnerty之前担任过卡夫食品公司的CIO和江森自控公司的信息系统主管,他对辅导工作很热心,又有这方面的丰富经验。所以,尽管辅导员工并不是Finnerty正式工作的一部分,可Kerley还是让他帮助开展内部领导力培养计划。

这项为期10个月的计划旨在培训IT员工,让他们学会与同事或者企业的其他部门合作,实现共同目标。公司还保证表彰合作特别成功的人员,奖赏“充分体现矩阵式合作核心价值”的员工。

此外,应用材料公司还改变了过去以美国地区为中心的做法,而是更多关注国外员工的需求。公司启动了一项名为Applied Anywhere的非强制性计划,保障员工能够在任何地方办公。

Kerley表示,虽然这项计划旨在满足不同员工的不同需求,但主要益处之一是让全球各地的员工都能够顺畅沟通,又不打破工作与生活之间的平衡。比如说,应用材料公司在印度的员工再也不必上午9点回到办公室,参加在加州总部召开的网络会议或电视电话会议。借助Applied Anywhere,他们可以在家办公。

Kerley说,公司在摸底调查后的六个月又做了一次最新调查,结果表明调整初见成效。“我们看到沟通方式发生了变化。”他说,连以前沉默寡言的日本员工现在也积极参加头脑风暴会。

方便大家的维基

去年Mark进入一家纽约大型对冲基金公司担任技术经理,他试图找到该公司应用软件的信息时,却碰了壁。

对冲基金公司的70名IT员工被分成了十几个小组,每个小组维护各自基础设施的信息。这些信息可能存储在任何地方,甚至在某人的收件箱里。“我要是发邮件索取文档,会收到不低于四封回信,而且每封信都附有不同版本的文档。”

Mark在为前一个雇主工作时曾用维基来整合这类信息。于是他决定沿用该方法,在这家对冲基金公司中试一下。但他没权力让每个人都贡献内容:只有每个人都贡献内容,维基才有用处。他仅仅管理70名IT员工中的5个人。

于是他采用了软硬兼施的办法。首先,他和下属建好维基,往上面添加了一些基本的应用内容,并建立了一致的格式和结构。这些应用软件的内容包括开发商的联系信息、安装的软件版本号以及启动和关闭程序。

接下来,Mark向两名经理解释为什么要建维基,并请求得到他们的支持。他最后说服了这两名经理,要求他们的团队把所有文档都放在维基中,还将使用维基作为工作考核中的一部分。Mark说,这项强硬措施很管用,因为奖金在员工的实得工资中可能占到10%至50%――甚至对IT员工来说也是如此。

但更重要的是,IT员工纷纷涌向维基,因为它对他们来说太有用了。他解释:“他们认识到之前那个系统的缺陷,没人知道文档放在哪里。有人带头这么做,他们很高兴。”结论就是:只要CIO刺激一下,大多数IT员工还是愿意合作的。一旦理解了目标,并了解到最终会帮助自己,他们的热情尤其高涨。

公司维基建立差不多已有一年时间,已成为“IT部门最重要的系统之一”。Mark说:“现在,维基成了灾难恢复计划中的一个特殊部分。它是我们必须首先恢复的系统之一,因为它包括我们所有应用软件的全部信息。”

让子公司参与进来

当遍布全国的IT员工不向总部汇报时,促进全球的合作会特别困难。

这就是商业分析软件开发商SAS Institute公司面临的处境。这家年收入为20亿美元的公司有550名IT员工,大约350人在北卡罗来纳州凯里总部,另外200人遍布全球各地的子公司。每家子公司都是独立的法人实体,有自己的管理班子和IT员工,他们可以自行构建系统,只要能支持本地员工。凯里总部的高级IT项目经理Mark Filipowski表示,这就意味着许多IT人员在做着同样的重复工作。

于是SAS在2007年启动了一项全球性的IT合作计划,旨在促进分散的IT员工彼此加强沟通,找出并消除重复工作,提高效率。Filipowski如是说,他还充当该计划的全球IT联络员。

该计划包括:组织志趣相投的IT员工开一系列会议,通常是通过电话会议或视频会议。每六周召开一次15名IT经理出席的***会议;每季度召开一次技术专家出席的会议,比如网络、虚拟化或存储等方面的专家。

这些小组利用微软的SharePoint来安排会议日程――要求每一名参与者在公司网络上发布当前项目的信息和此次会议的报告。Filipowski说:“那些会议报告可能是IT部门最重要的资源之一。”会议并非强制性的,因为子公司的IT员工向本地办事处的经理报告,而不是向总部IT经理报告。但大多数IT员工很想参加会议。他说:“他们很想知道自己在公司中的位置。”

的确,SAS荷兰办事处的技术支持和信息系统管理主管Koen Vyverman表示,参加会议让他感觉不会孤单。

不过更重要的是,合作使得Vyverman的工作更简单了。Vyverman及两名员工负责荷兰办事处的130名人员的200个系统。Vyverman 说:“我们这么少的人能胜任这项任务,唯一的原因是我们与欧洲的其他办事处及凯里总部合作。”他曾经获得过SAS每年颁发的全球IT合作大奖,该奖项每年只颁给两人。

拆除小隔间

如果说,有效地使用在线工具可以促进网络世界的合作,那么合理设计办公空间就可以促进现实世界的合作。一向以合作文化而自豪的卡夫食品公司试图在这两个方面继续合作,IT部门首当其冲。

卡夫食品公司的信息系统企业内容管理主管Lorraine Casler表示,在网络世界方面,公司积极试用新技术,让全球1800名IT员工参加了今年年初举行的年度IT领导会议。

会上聚集了来自信息系统部门和企业共享系统部门的负责人,大家一起探讨战略。通过网上合作中心,公司鼓励员工在开会期间发表言论、提出问题。该网站开通了与会者的博客、播客和视频。据卡夫公司发言人声称,约40%的与会者开有博客,10%的人发布视频或播客。平均有1000名IT员工在关注那些内容。

至于在现实世界,该公司在总部的几百名IT员工已搬到了重新设计的办公场地,以便促进合作。

作为该公司工作场所改造项目的一部分,新设计取消了办公室和小隔间,取而代之的是大片开放区,仅留出部分封闭场地供开会和秘密会谈之用,没有任何指定座位。Casler表示,员工的个人财物都保管在锁柜里,任何文件或办公用品都放在移动“脚凳”上。

这种变化是强制性的,Casler承认有些员工一开始不喜欢这种安排。她说:“在以前的命令和控制管理文化中,谁的办公室越大,表明地位越重要。”但多亏精心制定的变更管理流程以及相应的培训和支持,大多数员工还是适应了新的办公场地。

她表示,让经理与员工同处一室,而不是躲在紧闭的大门后面,这会增进双方的关系。她说:“一旦员工明白谁都没有办公室,就会有更高的合作热情。”

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为什么要合作

最近针对全球500名主管、IT决策者和业务部门主管进行的一项调查表明,许多公司在努力促进员工之间的合作。

80%以上的调查对象表示,他们认为企业上下的合作是确保成功的一个关键。大约75%的调查对象表示,他们计划在来年加强对沟通和合作工具的使用。

为什么会如此重视合作发起这项调查的Avanade公司信息管理和合作主管Markus Sprenger表示,因为市场变得变幻莫测,产品开发速度在加快,而且创新周期在缩短。应对这些变化,公司发现传统的管理结构已跟不上步伐。

Sprenger说:“企业不得不改变组织机构,从原来每人做重复任务的等级结构,变成大家一起来解决问题的矩阵式结构。每个人都是两三个不同团队的一员,共同处理好几项工作。”

有五种方法可促进技术人员与业务部门的合作。

•确定合作的目标,并解释合作的好处;

•着重说明合作会帮助员工处理好自己的任务;

•表彰和奖赏积极合作的人员;

•提供易于使用的工具、甚至可能模仿Facebook等消费类技术的工具。使用工具应该基本上不需要对员工进行培训,以便员工马上可以使用;

•需要高层管理层的支持和鼓励。

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IT人员的七个误区

1 不开发新业务

无数的IT人员年复一年机械性地为同样的客户群体服务。在这样的情况下,虽然业务稳定性很高,但是如果不能定期地在市场上做一些调查,寻找更具挑战性的项目和有声望的客户,就可能会丢失重要机会。

忠告:学会如何炒客户的鱿鱼以及如何推销业务。

2 收费标准不统一

虽然与客户之间建立了一个良好的长期关系,但不知道如何提高收费标准。上升的成本削减了利润,也减少了寻找潜在客户的动力。

忠告:合理设置收费标准。

3 盲目签署合同

受人雇佣,有一份无忧稳定的工作。但谁知道所有这些晦涩的法律条款的含义如有必要,最好去找律师咨询,找到相对应的法律条款,否则,很有可能会出现在民事法庭或者破产法庭。

忠告:一切都要以白底黑字为证。

4不注重知识产权

客户拿走了那个设计独特的小算法,把它稍作改动后,就通过颁发许可证给5家公司轻松赚到了50万美金。而且这样做丝毫不触犯法律。你能怎么样呢

忠告:充分利用知识资本。

5 工作占据了生活

是不是每个周末都要工作因为疏忽了配偶,她是不是准备大闹一场如果是的话,需要换个思路,从更长远的角度来看待工作。如果不这样做的话,专业创造力和工作效率也会受到重创。

忠告:计划一个可成行的假期。

6 没有把握好技术发展曲线

技术是业务效率的核心。但是请问,是否经常重复输入数据,在计算机旁等待运行结果,耗费时间寻找基本信息如果真是这样的话,IT人员正在失去竞争优势。

忠告:时刻关注技术。

7 专业技能停滞不前

在业务领域中,有什么最新动态这个月学会了什么新的技能如果不能给出满意的答案,IT人员的“市值”就会像2000年春的那些网络公司一样,急速下滑。

忠告:时刻保持行业敏感度。

        每个人自从有了集体生活之后，几乎都会参与一件事，那就是开会。有很多家庭会通过召开家庭会议来决定一些靠某一个人不太容易决断的事情，而在工作中，开会是每周甚至每天都要遇到的事，而且是必须处理的事。

        然而，开会真不是一件简单的事，会开得好可以有高效地产出。会开不好，经常议而不绝，拖沓冗长，最后不是因为得到了想要的结果而结束，而是参会的人体力不支，精力耗尽而不得不结束。会议开着开着成了闲谈、争吵、甚至最后连为什么开会都不记得的情况并不少见。

        会议有很多种，有严肃的，有轻松的，有为了决策的，有为了创意的，有为了信息通达的等等，但总归能称得上会议的情况，必定是多人参与（两个之间也可以叫开会，但我觉得称为双向沟通更合适一点），花费的时间是每个人时间的总和，所以会议的时间成本应该是：会议时长×人数。比如10个人开1个小时的会议，会议的时间成本就是10个小时，而不是1个小时。从这个意义上来说，低效的会议会造成企业巨大的隐形成本浪费。

        通过完善会议管理的方法、会议组织的技能来提高会议效率其实企业管理当中是一件非常重要的事情。尤其对于经常需要组织会议的管理者来说，一定要掌握高效的会议管理方法，我认为这是各级管理者必备的基本的管理技能之一。

        其实会议这件事，从人类社会出现大概就有了，所以“会议怎么开得好”并不是一个多么神秘复杂的议题或需要研究攻克的管理难题。会议管理的专著以及IT化的会议管理工具在互联网上随便就可以搜到很多，其中出版于1876年《罗伯特议事规则》大概目前世界范围内对于会议这件事儿讲得足够透彻的一本了（美国国会开会规则）。

        只要我们用心，其实学习和了解怎么才能把会开好并不是一件很难的事儿，难就难在学以致用。从知到行，是需要一个刻意训练的过程的。而会议本身是一个多人参与的过程，只有会议组织者熟练掌握会议管理的技能还不足以在任何时候都可以保证会议的效率（当然会议组织者首先对于会议的效率起到了很关键的作用），在一家公司中，当大多数人都对会议管理的方法、工具有了足够的共识，并且形成了一种惯性思维模式的时候，组织的议事效率一定会得到很大的提升。

      下面就“如何开一个高效的会议”的通行方法做个简单的总结供大家参考。

      由于我的工作与IT相关，并且在多年前有专们学习ISO标准化体系的经历，所以面对一件事情的时候，习惯性地会进使用流程化和标准化的思维方式进行思考和解构这件事。一个会议从以时间为轴的流程来看，非常简单，无非“会前”、“会中”、“会后”三个阶段，正如“把大象装进冰箱”只需要三个步骤一样简单。由此来说，把一次会议开好，只要控制好“前、中、后”三个阶段不就行了么？

        事实也的确如此，回忆一下我们认为没有开好的会议，其失败之处大多是：

1 会前准备不足，组织者没有准备好会议流程、材料，与会者不了解会议背景、目标，莫名奇妙参会……

2 会中没有流程规划，组织者讲到哪儿算哪儿，参会人随意发挥没有时间限制和议题限制……

3 会后没有追踪跟进，决议之事在走出会议室之后就被抛之脑后，问题永远是问题……

所以，我总结开好会议，会议组织者和参会者只要牢记三式，并反复运用，直到成为“肌肉记忆”，便掌握高效会议管理技能。即：会前做好准备，会中控好流程，会后跟踪结果。

1、会前做好准备

准备一次会议要做的第一件事儿，一定是要想清楚会议的目的是什么？目标是什么？这个道理再简单不过，只要目的明确了，目标清晰了，做好会议准备就变得非常简单。使用我们最为熟悉的5W2H分析法，就够帮助我们充分准备好一次会议了。

• What: 这是一个什么样的会议？汇报？沟通？研讨？脑爆？培训？宣贯？……

• Why:  为什么要开会，理由何在？想得到什么结果？……

• When:  何时开？以什么周期开？……

• Where:  在哪儿开？对场地、物资有什么要求？……

• Who:  谁参加？哪些人需要发言？哪些人只是旁听？谁做会议主持？谁负责记录？谁参与决策？……

• How:  怎么开？形式是什么？分组吗？会议流程是什么？如何讨论？如何解决异议？如何达成共识？……

• How Much:  会议需要多长时间？每个发言的人要多长时间？要准备多少数据？需要多费用？……

大家看，是不是按照这样的思路，可以搞定绝大多数类型的会议准备？

再简化一点，大家按照下面的会议通知模板把内容填充好，基本上也就完成了一次会议的准备工作（如果是特别复杂的会议，在此基础上考虑更多细节即可）：

2、会中控好流程

一次会议如果事先也做了比较好的准备，但在开的过程中仍然感觉低效或没有达到想要的效果，一定是会议过程出了问题。结合前一段时间公司各层级召开OGSM研讨会的过程做个小总结的话，我觉得以下四点是决定能否保证会议过程是否不偏离初衷或失去控制的关键因素。

• 行为约束：

会议开始，主持人要开宗明意，当众说明会议目的、流程，让参会人做到心中有数。同时要讲明会议约束规则（会议公约），比如会议会议不允许迟到，会议期间不允许接听手机等等，其实规则制定容易，关键在于执行和共同维护规则，违反规则就要按照约定接受一定的处罚。

• 定好角色：一个多人参加的会议，自然会有不同角色，起的作用也不相同。比如会议主持人、书记员、参与讨论者、旁边者、决策人等等。其中会议主持人在某种意义上来说对于会议是否高效的影响程度一定大于其他角色，会议主持人可以是会议召集人本人，也可以是会议召集人邀请其他人担任。

会议主持人可能会参与会议讨论、汇报、决策，但同时要关注会议流程的进展是否顺利，是否出现了偏差。与会者的发言是否偏离了方向，或者明显超时但还没有很好表达自己的观点，及时提醒或是纠正。甚至有时候当讨论过程中出现矛盾观点并相互争执不下的时候，要客观判断观点矛盾的核心是什么，及时加以澄清并提出解决方法，以控制会议流程能够向下进行。

• 善用工具：人类发明工具本身就是为了提高效率，所以工具的运用当然非常重要。

除了IT工具以外，管理工具更多地是以表格、逻辑图表的形式帮助我们理清思维，并且直观呈现出来，使得其他人也能更容易理解并达成共识。比如我们使用甘特图进行项目计划的排期能够让项目成员一目了然地掌握项目进度；我们可以使用思维导图工具把层层深入的思考逻辑直观展示更容易让别人看懂系统关联；我们可使用“战略主题澄清工具”来提高大家对一个主题进行讨论并达成共识的效率…… 实际会议中使用到的工具肯定不止上述几种。

除了管理工具这类“软性”的工具以外，一些实物的工具在会议中也会起到重要的作用，比如计时器、录音机、白板、大白纸、电视、投影、投票器等等。

不同类型的会议，不同的场景下对工具的选择肯定也不相同，适合的工具才是好的“工具”。

• 适时休克：有很多时候，开会是讨论问题的，不同的人从不同角度出发思考问题，形成不同的甚至矛盾的观点也很正常。但当两方或几方对某个问题点争执不下，各不让步的时候，会让会议陷入僵持状态，甚至争吵不休，从理智的讨论升级为情绪的宣泄，从而使得会议再难推进。此时，会议主持人或者会议中的权威人员适时喊停，让会议暂时休克。给大家一点休息时间，借机小范围探讨出处理异议的方法，也是一种控制会议进程的方法。

3、会后跟踪结果

我们在工作中经常讲做事情要闭环，这个“环”也就是戴明环，即PDCA。PDCA强调的是做事过程的循环，只有闭环了，才能形成持续改进的循环。我们经常在会议中会出一些决议，领导也经常会在会议中提出一些要求，通常我们把它们记入到会议记录中，通过邮件发送给与会者，一个会议也就算结束了。而下次会议可能又会提及同样的或相关的问题，以致于很多时候我们在开会的时候会听到大家说“这是个老生常谈的问题……”。为什么老生常谈的问题一直是问题？排除有些的确是现阶段客观能力无法解决，但又是受到大家关注希望解决的问题，会经常被讨论但一直未解决之外。其它能够解决的问题大概都是因为会后没有跟进，也没受到足够重视，排上日程表的优先级不够，于是自然被忽略。所以会后对于确定在一定时间内要解决的问题进行持续跟进和追踪是很有必要的。

以上是我对如何开好一次高效会议的一点总结，如果大家有兴趣也可以上网查询学习更多的关于会议管理的资料，但是正如前面所提到的，反复训练也许才是真正让自己对一件事情从知到会到精通的不二路径。实际工作中要有意识的去反复使用一些看似简单或者略嫌麻烦的方法或工具，本着“先僵化，再优化，再固化”的原则训练自己的做事能力，同时也得到更多思想意识上的提升！

企业数字化转型、数据治理都需要让技术和业务深度融合，但到底该如何 *** 作？

技术和业务深度融合就是让IT走进业务，让业务融入IT，以下三种思路供参考：

第一，让IT技术人员在业务部门，和业务人员一起办公和开会。这样就算不刻意去学习业务知识，每天耳濡目染也能对业务了解个七七八八。

第二，让业务部门的人在IT部门办公，让业务人员也理解IT技术人员是如何思考问题的。

实际上，很多企业已经在这么干了，例如：招商银行。在招商银行，业务部的许多人长期上班的地方是在信息技术部而非业务部；而在信息技术部，对于银行业务精通的人也才能当项目组长。招商银行的信息化项目立项，需要由信息技术、业务部、会计部等相关部门一起审核确定，技术、业务，各方都通过才能立项。所以，招商银行的IT部是非常有话语权的，在招行内部被称为“上流社会的人”。

第三，IT技术目标要与企业的业务目标对齐。

数字化转型，IT的目标不能停留在建多少个系统，设计多少个模块，开发多少个功能等技术层面上，而更多应该站在业务的角度，与企业的业务目标对齐，将工作重心放在对业务流程的优化，对管理改进、对商业的创新上。

近年来产品设计行业飞速发展，好的作品及产品层出不穷，但是做成一个好设计，优秀的设计，最重要的是设计师必须要把握住多方面的需求和现实存在的困难，不仅仅是像以前一样只要注重实用性就可以满足大部分人的需求，在现在的产品设计行业中，产品的美感，重量，便携性，材质材料，是否环保，是否节能，是否能降低成本等等一系列的问题脱颖而出，所以现在的产品设计要考虑到很多特殊的细节。

这些产品要在实际应用上，体现出优秀价值，即满足多方面需求的产品，才能称之为好产品，受人欢迎的产品。

那么好的产品有什么要求呢？

首先就要考虑的是：

一．功能实现：这是最基本也是最重要的一点，如果产品的功能都没办法实现，那这个产品一定不是一个优秀的产品

二．使用寿命：分不同类型产品及不同的使用环境下给出使用寿命的定义

三．产出能力要求：指产品本身在使用时间内的具体输出量

四．经济性：产品在使用时产生的价值与自身使用的费率的差值

五．可靠性：指产品在使用寿命期限内产出能力能按照预期规定实现

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