如何做好IT项目经理

想要做好金融行业IT项目管理可以使用项目管理软件。

8Manage PPM针对金融行业IT项目管理提出以下解决方案：

1）、把目前项目管理流程和工作内容无缝接入PPM系统平台，实现智能业务项目管理新模式。其中，在8Manage PPM上实现合同及项目从提议到结束的整个周期一体化管理。通过报价与方案，合同与项目执行，里程碑完成情况与服务水平协议监控，变更请求与影响追踪、成本、收入及利润管理，收款/发票管理/客户满意度/续约管理等五大功能管理，实现合同与项目的实时互联互通。

2）、智能化管理合同。通过关联合同、客户、款项、项目内容，及时落实合同计划，调整项目情况。同时，可设置项目计划的里程碑，通过风险提示等相关功能，实现对项目的实时监控。

3）、通过建立收益目标、销售收入分析等，及时反馈企业收入和成本数据等，实现款项的透明化管理。

4）、实现项目、业务、HR一体化管理。通过对接其他CRM系统，整合财务业务，如：设定人工成本年度分摊系数（公摊、分摊和销售三种系数）、项目费用报销管理、项目费用成本报表；和（HR业务）进行项目经理任命、设定人员年度费用标准（分开为工资和五险一金）、人员工时报表（包含公休假和调休假信息）等，实现企业的一体化管理。

IT主管作为IT项目经理的职责是：

1、必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

2、负责管理和控制项目全过程的质量、进度，分析偏差，采取纠正措施，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

3、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制，可根据需要调配组内人员等资源，有权对项目组成员提出奖惩建议。

4、负责组织需求分析工作，并对需求文档和需求变更文档进行复审，分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

5、负责组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审，举行项目开发小组会议并编写会议纪要。

6、负责对开发人员的代码定期进行检查，注意提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，而且每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

7、 负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。

8、协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。

9、主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。

10、 负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。

扩展资料：

职业要求

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

工作经验：

具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验；熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验；具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。

参考资料：

百度百科-IT项目经理

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。

另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给其组员端咖啡，协调大家之间的关系等。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体 *** 作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可 *** 作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明不需要制定计划了。如果没有计划就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。

四、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

培训是项目实施的一个重要环节，单在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的 *** 作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的 *** 作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。

五、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

六、合理的降低客户的需求

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求。这里所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。

十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验

做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：

学会管人

有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。

学会沟通

作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。

学会变通

有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。

与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。

学会舍得

作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。

另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。

想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。

对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ；

对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行；

对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。

数通畅联专注于企业IT架构、SOA综合集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。

项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。

进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式）

可以免费使用

试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！

但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择 *** 作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！

那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！

为什么我建议你选择云表呢？

换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？

1充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！

2减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。

3使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。

4支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！

如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！

云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！

在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存所有的这些，完全是信手拈来！

500强企业也在用

以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！

事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！

很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~

获取方式：

如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！

当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：

第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。

第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。

不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。

（上海复斯管理咨询公司）

分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。

一、建立项目管理机构。

二、开设项目资金专户。

三、开展项目审批工作。

主要的工作内容有：

1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请

2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记

3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监）

4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证

四、组织项目施工建设。

指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。

五、牵头项目竣工验收、审计。

项目管理分为五大过程和 十大知识领域

十大知识领域是

01 项目整合管理

整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。

02 项目范围管理

范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。

03 项目进度管理

进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。

04 项目成本管理

成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。

05 项目质量管理

质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。

06 项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

07 项目沟通管理

沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

08 项目风险管理

风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。

09 项目采购管理

采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。

10 项目相关方管理

相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。

这个话题太大了，可以简要的说几点：

1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。

项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。

2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。

对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！

3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。

例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。

4、经验永远是必不可少的。

没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。

大家共勉！

推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。

对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。

您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。

团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。

我们用快手网红李花花的案例来说明。

当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。

我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。

我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。

轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。

人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。

在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。

还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。

在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。

本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。

我认为核心有几个

一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能；

二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。

《娓娓道来，高效项目管理100法》

《漫画中国式项目管理》

三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作；

四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。

很多项目经理可能对管理技巧与艺术知之甚少，因此必须迅速完成从技术向管理的转变。

知识经济时代，IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境之中。由于IT行业的需求千变万化，客户要求不断提高，技术进步对研究和开发项目的压力不断增大，法律、法规要求也不断严格，加之企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，因此IT企业的成功与否，将取决于项目的成功与否。在这种情况下，项目经理对于项目的成功与否起着关键的作用，自然成为企业的核心人物。

所谓项目经理，就是企业选拔并授权组织项目团队运用一定的工具与技术、按照一定的流程完成特定任务的负责人。IT项目经理除了要具有一定的专业背景和开发经验外，还要掌握管理的技能、领导艺术及个人魅力，特别要具备以下能力：

·管理能力

·学习能力

·沟通能力

·处理矛盾、解决冲突的能力

管理

在小孩子喜欢的动画片《变形金刚》中，当几个小机器人组合到一起时，就会变成一个可以打败任何强大对手的超人。IT公司中组建的项目团队也是一个道理，而项目经理就承担着管理这个超人团队的重大责任：你必须保证任何情况下都能演绎“1+1>2”的逻辑。

在国内IT界的公司中，绝大多数的项目经理都是曾经作出过突出贡献的技术专家。软件项目具有“外行比较吃力”的特点，所以项目经理的技术专家出身现象存在其必然性。但必须认识到，技术专家担当项目经理后，必须及时调整自己的定位，把握合适的角色：你是管理者、组织者，而不仅仅是技术专家；你的使命是提高团队的战斗力和凝聚力，是去指挥战斗，而不是充当一名战士。人们经常看到这样的情景：项目经理的电话几乎没有停歇，每月费用都是几千块，发出的指令多如牛毛，事必躬亲，结果效率却很低下。有时项目经理甚至亲自参与软件项目的编码工作，因为他们擅长这项工作，以至于总是对技术人员不放心。如果仅有几个项目，那这种做法还可能行得通；但如果一个公司十几个、几十个项目经常同时进行，而项目经理却要参与具体的技术工作，那会是什么后果？所以经常能听到项目经理“我很忙”、“我很累”、“我需要增加人手”的抱怨。按照上述做法，问题永远也得不到解决。一个人的精力毕竟有限，如果项目经理把精力都放到解决技术问题上，那管理的问题谁来解决？谁来考虑部门的未来发展，谁来协调部门之间的关系，谁来关心日常行政事务？

项目管理有一个完整的过程及本身的规律，它涉及广泛的知识领域。与一般管理活动相同，项目管理就是运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指挥、协调和控制项目的进度、成本、质量、人力资源等因素，来满足或超越顾客的需求和期望，实现项目目标的过程。即项目经理带领其团队运用工具、技术和知识，按照一定的程序来处理项目活动中的各种关系，完成项目目标的过程。所以，项目经理的工作重心应该从处理80%的技术问题向处理20%的技术问题转变。

学习

作为一个项目经理，必须理解、掌握项目管理的以下知识：

·项目的一般过程：启动、计划、实施、跟踪、控制、收尾；

·项目本身的一些规律，如范围、时间、质量、成本间的制约关系等；

·项目的风险管理、采购管理、信息交流管理等；

·项目管理的技术和工具，如项目分解、项目计划、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等。

为了理解、掌握上述知识，你必须具有很强的学习能力。21世纪持久的竞争优势就是你比竞争对手学得更快，在迅速变化的竞争环境中，不学习只能变成一只濒临灭绝的恐龙。因此你要：

1、向别人学习

每个人都有自己的知识储备，但随着竞争环境的变化，项目经理能否与时俱进的关键，在于你的知识“数据库”能否不断更新。你需要同其他项目经理、团队成员、客户进行沟通，交流知识，他们可以告诉你最新的产品信息、竞争对手的情况、客户偏好的变化及对变化的预测、对服务和产品使用方法的及时反馈，从而帮助你解决不断涌现的新矛盾、新困难、新问题。

2、知识的传递

项目经理必须能够使学到的知识在整个团队中进行有效的传播。当更多的人能够接受时，知识才能产生更大的作用，团队的整体实力才能增加，从而知识在实践的循环中才能有新的创造，才能增加新的知识。

3、知识的整合

如果一个探险队要穿过一片森林，当队长手中有一张地图的时候，他可以借助地图带领队伍穿过森林，也可以找当地人作向导。无论怎么做——使用地图、还是找向导，队长得到的指示应该都是一样的。为了得出正确的结论，队长应该把当地人的经验和自己对地图的理解结合在一起，将外部知识和内部知识结合起来，使风险降到最小，这就是知识整合的过程。而这里的队长就是IT企业的项目经理。

沟通

在IT企业整个项目管理活动中，沟通起着非常重要的作用。沟通包括项目团队及队员个人同客户的沟通、项目团队与供应商的沟通、团队队员内部的沟通等。在每个沟通环节，项目经理都处于核心地位。如果把团队比作爵士乐队，那么项目经理就要为团队创造一种和谐的旋律，让每个乐手都能创造出自己独特的演奏手法、节奏和发音，也使其他队员及整个团队受到鼓励。

项目经理要具有进行全方位沟通的能力：向上级管理者汇报、交流，同下级部属及小组成员交流，同公司其它职能部门协调、交流，同公司外部——政府、社会团体、公众、赞助商等进行沟通。

项目经理应该能够激起沟通对象的兴趣：建立清晰的、鼓舞人心的阶段性企业目标，指出达到目标的明确途径，采用令大多数员工都能感到兴奋的手段；开展“脑力激荡”活动，不断调动团队的积极性，发挥团队每一个人的潜能，激发创造的灵感。

此外，项目经理还应具备准确、积极、有效地传达信息的能力等。

融合

在IT企业中，每一种人在对待个人、工作、金钱、时间、技术和权威等问题上都有各自的态度，至少有三种彼此独立的文化，即“业务文化”、“管理文化”和“技术文化”。同时，IT企业又是一个个性化的团队，个性是“新创意”和“成功的可能性”的种子，成功的IT企业必须要让每个队员的理想、渴望、激情在这个多元化的场所中得到充分的释放。可以说，IT企业生活在文化冲突之中，所以项目经理的一个重要责任就是解决文化冲突问题：化解冲突和矛盾，创造和谐的工作环境，达到个性与共性的统一。因此，项目经理必须具有很强的处理矛盾、解决冲突的能力。具体表现在：

能够让这些来自不同文化的队员和谐工作、顺畅交流。

对于合资企业的项目经理来说，你的队员可能来自不同国家、不同文化，因此项目经理必须具备——建立共有价值观，避免文化冲突带来沟通障碍——的能力。

总之，项目经理责任重大，想要平衡方方面面的要求存在很多困难。很多项目经理是在业务或者说技术方面积累过硬的能力之后才被赋予这一责任的，他们可能对管理技巧与艺术知之甚少，因此必须迅速完成从技术向管理的转变。

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