IT 项目管理 系统 描述

视锐达 VisualProject 是一款企业级的 IT 专业项目管理软件，产品定位于非工程、以人为核心的企业项目管理软件市场，主要应用于:

软件开发, 软件外包企业、软件产品企业、互联网企业

系统集成与IT 服务, 网络集成、系统集成、 IT 服务企业

新产品研发, 通讯设备、电子、家电等产品研发企业

IT 建设与监管, 银行、电信等 IT 科技部门

专业服务, 咨询服务企业、会计事务所等项目型服务企业

视锐达VisualProject产品特色:

覆盖 组织级 + 项目级 管理

任何组织机构的项目管理都包括多个层次。项目的成功离不开各个层次的相互衔接和配合。视锐达 VisualProject项目管理软件提供组织级的管理视角，覆盖项目－项目群－项目组合－组织项目管理环境多个层次，帮助客户构建完整的企业级项目管理体系。

支持企业管理成熟度的逐步进化

组织项目管理能力的提升并非一蹴而就，而是不断的成熟， 在每个阶段，其特性、需求、改进方法是完全不同的。管理“颗粒度”决定了管理最终的实际效果，企业在发展的不同阶段需要不同的管理颗粒度。视锐达 VisualProject 提供多种管理模式供客户选择，从最精细、最自动化的管理模式，到比较简约的、半手工的管理模式。

支持项目管理国际标准和特定行业的标准

PMBOK 作为一个成功的项目管理体系，已经得到广泛的认同度。 VisualProject 遵循 PMI 的组织级和项目级标准模型，体现了 PM3 理论的逐步改进思路。 VisualProject 吸收了 PM3 的 “ 项目管理成熟度 ” 模型的思想。每个组织的项目管理成熟度、管理环境，都是在逐步提高的， VisualProject 提供了组织在不同成熟度阶段的管理利器。

VisualProject 支持软件 CMMI 体系。传统的 CMMI 工具往往是 “ 为 CMMI 而 CMMI” ，项目组花费很多的精力在 CMMI 工具上填报数据，而不是真正进行项目管理。 VisualProject 将 CMMI 体系与项目管理过程紧密融合。项目组通过 VisualProject 管理和执行项目，自然而然的支持 CMMI 的要求。

不仅是工具，同时涵盖多种模型、方法、最佳实践

VisualProject 不仅仅是一个项目管理工具，更是一个包含了多种模型、方法、企业最佳实践的管理软件。 VisualProject项目管理软件为企业提供了更好的管理匹配度。例如估算方法：工作产品规模——生产率估算方法； 基于历史经验数据的 WBS 功能分解方法；基于历史经验数据的 WBS 过程分解方法。

集成其它软件工具，方便构建统一的管理信息系统

企业的信息管理环境是复杂多变的，各系统之间的数据互访、解决信息孤岛是当前所有企业面临的挑战。 VisualProject 提供了常用软件接口和集成方案，与企业信息系统（ ERP 、 CRM 、 OA 与邮件系统、文件管理等）以及软件工程工具（需求管理工具、配置管理工具、缺陷管理工具、变更管理工具等）可以很方便的做集成，充分保护用户的现有投资。

视锐达VisualProject典型客户:

依靠领先的技术、高水平的产品、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及交付能力，视锐达VisualProject项目管理软件已经在系统集成、金融服务、咨询服务、软件开发等行业得到了广泛的应用。典型的客户有：

神州数码融信公司

浪潮集团

神州数码技术中心

中国建设银行上海开发中心

高伟达软件科技

华道数据

抚顺商业银行

国家开发银行

信安世纪安全技术公司

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项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

中国银行信息科技部从事银行计算机方面的开发、维护、采购、管理、网站的信息发布、以及一切与科技挂钩的东西。中国银行总行信息科技部是全行信息科技工作的统筹管理部门；

数据中心、软件中心是总行直属机构，其中数据中心负责全行信息系统生产运营管理和基础环境、网络通讯及各系统平台的维护和技术支持，为全行业务发展提供安全、持续、高效、优质的信息系统服务；

软件中心负责全行应用软件的统一管理、开发、测试及技术支持工作，并负责制定全行软件开发标准、流程及组织实施。信息科技部、数据中心、软件中心作为中国银行信息科技体系重要组成部分，拥有成熟的技术管理体系、雄厚的技术研发实力和宽广的技术发展平台。

任职资格条件：

1、遵纪守法，诚实守信，具有良好的个人品行和职业 *** 守，具备良好的沟通能力和团队合作意识，无不良记录，认可中国银行的企业文化和价值观。

2、全日制大学本科及以上学历，留学归国人员应取得教育部留学服务中心的学历学位认证。

3、年龄一般不超过35周岁（部分职位要求不超过28周岁）；助理工程师或初级工程师职位需工作满2年，技术经理、工程师、项目管理师、业务师等职位需工作满4年。

4、一般为计算机及相关专业毕业，从事软件开发、测试、运行维护、运营管理、信息安全管理等信息科技相关工作；IT项目实施、测试工程师、业务师等岗位可招收经济金融类专业、从事金融业务的人员。

具有3年以上银行信息安全管理相关工作经验者，具有大型数据中心工作经验者，具有大型项目软件开发工作经验者，具有yhk系统运维或开发维护经验者，或取得PMP、ITIL、CISSP、CISA等专业认证者优先。

5、具有较强的英语听、说、读、写能力，一般应已通过国家大学英语四级（CET4）考试（或425分以上）。

6、具有较好的专业能力和综合素质，有较强的责任感、抗压能力和良好的学习能力。

7、符合中国银行亲属回避有关规定。

扩展资料：

笔试面试注意事项：

1、网申是银行的第一步，网申的时间一般以早为准，最好不要在最后一两天申请；

网申信息一定要准确真实；网申信息包括个人基本信息（姓名、性别、出生年月、籍贯等）、教育背景、外语能力、家庭成员、自我评价等。

2、银行招聘笔试内容一般由几大模块组成，大体有行政职业能力测试，外语，银行专业知识，综合知识，性格测试五种；

3、银行的面试一般分为两轮，一面和二面。一面主要是自我介绍和结构化面试，二面主要是无领导小组面试

由于是面对面的心理素质挑战，面试需要进行系统化训练。一方面可参考过来人的经验，可在应届生BBS上看往届生的面经；另一方面，购买一些面试书籍了解要点；最重要的，是要进行实战演练。

参考资料来源：中国银行官网-中国银行总行信息科技部

最近看到敏捷银行的概念，因为看到敏捷，作为开发者就会想到敏捷开发，或者精益制造，目的是小步持续的完成一个项目。没错，敏捷的要求之一是有目的的建模，而一个组织如果按照敏捷构建是无法预测的。因为向银行这类组织并不是都是项目为主的机构，很多都是被动的日常机构。

看一些研究报告,描述敏捷银行：

我相信上面只是这位研究员的一厢情愿，起码敏捷只是诞生于软件的项目开发领域，他也对组织并没有什么强力改造，他的目的只是生产流程改造，和他的前辈精益制造一样，是有着很强的目的性的，适用于项目管理领域。

银行在 科技 金融的大趋势下，近些年提出很多的概念，敏捷银行只不过是比较新的一种，类似的还有：数字银行、智能/智慧银行、开放/平台银行（API）银行等等，其实这些银行大多数都是伪概念，银行的数字化应该是不仅仅金融行业，甚至包括IT行业在内，数字化相当高的，应用也是最多，对数据的整理、汇总、采集也都是非常先进的，开放API银行不过是一种IT对接方式，直接叫CRM银行更合理一点。智能/智慧银行稍微有点新内容，通过人工智能、大数据、机器人技术提升银行的服务质量和手段，这个是唯一有前瞻和可落地的。

以敏捷项目管理为诉求的组织，一定是面临不可控的需求，所以才提出拥抱变化的敏捷理念，如果拥抱变化，那么一切都是可变的，包括组织流程，之前看到很多银行 科技 或者证券 科技 等等再找scrum的项目经理，还要scrum的培训，这是一件很可笑的事情，所谓scrum并不是万能药，scrum也需要随机而动，随势而动，随境而动，唯一不变的是变化，而经过scrum标准培训的项目经理们是不是守株人，是不是求剑人，最佳实践只能有少数规则，其他都需要团队自身的把握和努力，显然这不适合银行这样的组织。

所以我们看到敏捷需要优秀的团队成员，如何成为敏捷组织的一员，如何参与到建设和改造中去，如何生产工具和测试模型，如何快速响应查看结果，如何准确了解受众，这些需要优秀的员工去发现组织、调查、测试、迭代升级，如何进入一线是一个十分复杂的问题，需要前端的员工能够更有自主权去验证想法。也需要多团队合作。

所以其实不需要银行整体架构的敏捷，而是中前端的敏捷。那么我理解的应该是智慧后端，敏捷中前端，和智能终端。互联网化改造，数字链管理交流，技术业务的整合搭配，需要什么就智造什么，小型的内部创业管理模式是比较适合的。

我看到银行当前银行业务变化的问题是 科技 改变了人群整个对现金的态度，从而连锁式的把很多基本场景改变了，如何用 科技 的力量去抵御 科技 的力量，用业务的能力重新夺回阵地才是银行业面对的大挑战。

敏捷不是一路狂奔，就像在软件开发中敏捷最经常的工作是code view和重构，那么在银行业风控和监察也必不可免，任何对风险的控制都必不可少。

敏捷只是让组织在变化的现实中体验真实，看到规律，及时调整，快速适应，持续走在正确的路上，持续产出，但是不一定能提高效率，当然整体看效率提升的肯定的，但执行敏捷过程期间，效率不是第一考虑顺位，而是扎实的输出。我相信这不仅仅是软件研发的思想。

中小银行信息系统建设采取外包采购方式来完成。因此，做好IT业务外包风险与安全管理是银行业IT治理的一个重要内容。

IT业务外包风险分析1、从宏观层面分析，产生系统性风险。目前银行业使用的IT产品如计算机CPU、 *** 作系统、基础应用软件、互联网等技术都来自国外公司，因某种原因，承包商所在国家发生战争等不可抗拒性事件时，会造成IT供应商及其供应链上的公司不能正常经营，如果IT业务外包的是一些重要的核心业务，则会对银行信息系统安全造成重大影响。

2、从供应商方面分析，产生依赖性风险。目前，国内银行业普遍长期使用一些国内外知名厂商提供的软硬件产品，在熟悉供应商产品的同时，长期使用也形成了对某一供应商的依赖，也会因外包商自身或其供应链上某公司出现问题，造成外包商运营出现风险，如果银行没有自己掌握外包供应商产品技术，更换新外包商会带来成本高及影响银行业务正常运营。

3、从产品供应链分析，产生供应链风险。目前，很多IT厂商特别是跨国IT供应商，把用户订单分包给其他外包商生产，当该公司供应链企业合作关系因某种原因出现问题时，则会产生IT外包供应链风险。

4、从采购方面分析，出现选择性风险。在外包供应商招投标过程中，由于没有对外包供应商的服务能力、技术水平、才能力、行业信誉、安全保护措施等方面做全面的科学分析评估，并受到来自各方面关系因素影响，选择的IT外包商各方面能力不能满足银行自身业务发展需要，容易出现项目失败，造成损失。

5、从合规方面分析，产生合同风险。在与IT业务外包供应商签署合同时，因制定的合同文本中相关合同条款描述的不到位、不详细，权利与义务没有很好的说明，容易造成外包服务质量达不到预期目标甚至产生合同风险。转自项目管理者联盟

6、从道德方面分析，产生信息安全风险。由于外包供应商内部控制出现漏洞，本公司内部员工辞职，并利用到银行工作之便，或者与银行员工内外勾结，窃取银行客户信息和资产，给银行和客户造成损失。

7、从技术方面分析，产生技术风险。一些IT供应商因受到自身发展瓶颈的限制，资金和研发能力不足，不能紧密跟踪新技术应用，对软硬件产品及时进行升级改造，则对信息系统应用开发和安全运营产生影响。

9、从服务方面分析，存在服务质量风险。据2004年德勤发布的《外包调查报告》称：57%的调查者因为外包 服务提供商能够提供优质的服务和业务创新选择了外包，31%的调查者认为服务提供商处于更有利的位置。在合同不完全性和双边垄断的前提下，外包商处于更有 利的位置，致使服务质量得不到有效保障，组织效率得不到有效提升。

10、从内控管理分析，存在监督与审计缺失风险。在IT业务外包合同执行期间，银行管理部门往往忽视了对外包商的财务状况以及支持IT外包业务的技术和关键人员进行有效地监督和管理，忽视了对外包供应商及供应链公司的日常审计检查，容易造成IT外包业务服务水平下降。

11、从软件方面分析，存在后门的风险。在银行软件产品开发过程中，商业化的组件和中间件得到普遍应用，需求内容变更、版本升级、打补丁，很难做到每一次升级都对系统功能从头到尾全面完整的测试，这使的软件产品外包商及供应链的透明度和可追溯性追踪变得困难，会存在后门的风险。

目前，国内投资银行常用的IT系统有:1、费用报销系统 中国投资银行业正在发生巨大的变革，以适应金融改革开放的要求。市场主体由“多而散 ”向“少而精”转变，市场态势由卖方市场向买方市场转变，业务范围由单一化向多元化转变，由暴利时代向微利时代转变，市场角色由单纯“承销商”向“金融工程师”等多重角色转变，人才素质由“公关型”向“专家型”人才转变，市场管理由行政化向市场化、法制化转变，由封闭化向开放型市场转化等。这种情况下，国内越来越多的投资银行正在大力学习“科学发展观”，以业务导向为基础，加强自身建设，为未来的发展打好基础。 2、投行知识管理系统 投行业务会有大量的文档产生，而且要按项目和项目进度管理这些文档，还要在项目小组成员中灵活的共享这些文档。证券公司一般都建立了知识管理系统但还有大多数公司只是通过Windows的域用户建立一些项目组共享一些文件夹，来实现知识管理。 3、项目人员绩效考核系统 如何公正、科学的对项目人员的绩效做出考核，既加强管理又有效地激励所有项目成员。投资银行关注的另外一个重点，目前国内许多证券公司投资银行都通过第三方咨询公司创建了绩效考核管理制度、流程和指标，也有少部分的投资银行在使用绩效考核系统。 4、项目管理系统 投资银行的业务就是承揽项目、承做项目，因此需要对各个阶段、各个类别的项目数据进行集中管理，因此项目管理系统是投资银行信息化建设中不可缺少的一部分。 5、客户管理系统 大部分的投行业务人员都是在自己的手机、掌上电脑或者脑子里做客户关系管理的。随着竞争的加剧，现在国内投资银行在逐步的建立自己的客户管理系统，减少客户的流失。

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