德邦IT部有年终奖吗

入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。 所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。 “夹板气”的地位一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着！这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。 企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的？” 看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？” 说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 难考核的绩效指标散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。 去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 不服气但也没办法王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！” 王义时常感慨。 他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。” 话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好？是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考？（邢芳） 制定工作职责，打好考核根基宋洪华 山东道恩集团有限公司企划部副部长 文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。 制定好工作标准文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标” 三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。 “夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。 从王主管的牢骚中，我们很难判断出IT部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项独立的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。 作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的IT部门，必然就产生了“一本错账”。 个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业IT部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。 共同参与，划出定量指标关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议： 1考核目标确定的责任是由IT部门和人事部门共同参与的工作 绩效考核的主体是IT部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。 绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。 2考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合 考核目标虽然主要由IT部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

在2016年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前忙碌的情况下，收入也能同步提高。公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员自觉提高工作效率和工作配合度，达到公司与员工的双赢。

概念解说　

一个财政年度结束时，为了考核员工的工作成绩，作为奖励、调迁、升降职的依据，公司往往对员工的总体情况进行评估，并据此发给年终奖，奖励员工在刚过去的一年中所取得的成绩。

编写要点

员工年终奖是最常用的一种奖励方式，绝大多数公司均没有年终奖奖项。员工年终奖分配方案通常又包括两大部分内容

(1)员工年终奖的考核；

(2)员工年终奖的发放。

范文

××公司员工年终奖考核办法

一、考核宗旨　

本办法以督促及改进工作为宗旨，目的是为了考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据，及了解并评估员工的工作精神与潜在能力以作为培训发展的参考。

二、考核程序

　1员工考绩每年定为一次，作为年终考绩；　

2农历春节休假前15日，由人力资源部分发考核表至各单位，各单位主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核厦批示；

3各单位主管考绩由总经理初复核；

4春节前6日，总经理全部复核完毕，由人力资源部转发各单位、各人知悉；

5年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部执行，各部门配合。

三、绩效分等

　年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。

注：考绩分数一律为整数。

　四、考核限制

　l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。

(1)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；

(2)迟到早退垒年累计达13次以上(含)者；

(3)旷工奎年选1日以上(不合)者。

2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。

(1)曾受记过以上处分未予撤销者；

(2)迟到早退垒年累计达20次以上(含)者；

(3)旷工奎年选2日以上(不合)者。

(4)人数限制：

①特等：

人数为5人以下的单位，特等考绩人数最高限为1人。

人数5人以上的单位(不舍)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。

②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某单位8人，则总分数不得超过8×80=640分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得簦呈总经理棱示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。

注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。

五、分数增减

　1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：

(1)记大功或大过一次者：加减5分；

(2)记小功或小过一次者：加减3分；

(3)嘉奖或申诫一次者：加减1分；

(4)旷工1日者：扣2分；

(5)迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0 5分。

2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外。

　六、奖励实施

注：考聩奖垒发出i分比系m固定年终奖垒的为基准。

倒：得甲等82分，则发出奖金为：固定年终奖金十(固定年终奖金x4％)；得L

等79分，则发出奖垒为：固定年终奖垒 (固定年终奖垒x4％)

l考缋特等者，优先子m升迁职位度职务；

2孝绩奖台、罚台连同年终奖台发出。

七、考绩要求

办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。几经总经理室审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。

八、申诉　

凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理。

九、附则

l固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决；

2各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理室人员返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示；

3本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。

范文2

××公司员工年终奖发放办法

一、年终奖金计算

1年终奖金点数，接年资与当年度考绩两者评估而得。

2每点奖金数，以其全薪之25％为计算基准(注：全薪系包括本薪、津贴、全勤及相关名目金额等的合计)。示例如下：桌员工全薪15us$，年资为2～3年，考绩87分，则可得年终奖金为：

每点奖金数是15×O 25=3 75

3 75×115(累积点)=43125≈4313

年终奖金共计4313uS$

二、工作绩效考核

1各部门人员考绩总平均分数不得超过85分；

2各部门一级主管若认为谊部门本年度绩效卓著，经呈报总经理批示，不受平均数85分之限制；但其最高数仍不得超过88分(含)；

3各部门人员总数在5人以下(含)者，其特等考绩人数限为1名；在6人以上者，其特等考绩人数限为2名。特等考绩的分数，不并入总平均分数的计算；4各人员考绩分数由该部门最高主管评定，统一呈交总经理复核后定之。

三、年资规定

1年资计算起始日，以到公司开始上班日为基准，含试用期；

2员工中途离职、再回公司任职者，其年资以过去年资之五分之一计算；

3员工中选调任至本公司其他相关关系企业，其过去年资仍予承认。

四、年终奖金发放

年终奖金的发放原则上按第二条为准。公司该年度若盈余状况艮好，则要由总经理裁定，按每人原有年终奖金金额乘上1～1

3倍计算(示例：某员工年终奖金400，加发至12倍，则该员工合计可得400×1 2=480)。

五、附则

l考绩定等按考绩办法处理；

2年终奖金一律在春节前3日发给；

3，奉支书呈交总经理核定后，自×年度起正式执行，修正时亦同。 [编辑本段]年终奖制度一套完善的福利制度可以满足员工需求，振奋员工士气，提高工作效率。于是，这让越来越多的企业开始在年终奖上大做文章。

年末双薪制

“年末双薪制”是最普遍的年终奖发放形式之一，大多数企业，特别是外企更倾向运用这种方法，即按员工平时月收入的数额在年底加发一个月至数个月的工资。

然而，随着市场竞争以及人才竞争越来越激烈，许多企业为了增强对人才的吸引力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放视为人力资源管理政策和报酬体系中非常重要的一环，年终奖的发放方案除了考虑企业和部门的绩效因素，同时还将员工当年的工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数额的一个重要依据。这种形式的意义在于它的“d性机制”，领导可以按照下属的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励，这也是拉开员工收入档次的一项重要措施。此外，有些私企的月薪常常不与业绩挂钩，而是在发放年终奖时一并回馈给职工，如此一来，红包的分量更是惊人，多的可达10多万元。这样不仅大大提高了年终奖的发放力度，同时也对年终奖的分配效果提出了越来越高的要求。

差异性年终奖金制度

为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。差异性年终奖金的分配依赖于绩效考核，高质量的绩效考核体系是成功实施差异性年终奖金的分配的基础。所以必须定出高质量的考核指标体系。高质量的考核指标体系应该：1、考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。2、指标不宜太多，3－4个关键指标较好。3、指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。4、高质量的考核指标体系，员工应该可以自我测试，或选择同事／客户来评价自己。5、定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。6、如果个人绩效很好但与团队不合，那么这个人的绩效考核分数也不应该高。7、绩效考核体系运行成功与否，关系到企业战略目标能否实现。所以，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是基层文员。8、评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。9、评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。10、对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。11、评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。

奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5％－10％。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150％。年终奖金的发放方案，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。

年终奖的发放形式

据外资企业就职的张先生透露，他们公司一般在每年财政年度后的当月发放。原则上按照员工的上年表现、业绩、对公司的贡献大小按比例计算。但实际上和原则会有出入，这其中直属上司发挥着关键的作用，对奖金产生直接影响，使奖金有10％－30％甚至50％的上下浮动。

除了发放现金，一些公司还将旅游奖励、赠送保险、车贴、房贴等列入年终奖的内容。某外企人事经理向记者介绍，去年公司将一部分年终奖用于奖励员工旅游，大家都觉得这样的形式效果不错，增加了公司的凝聚力。

无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。

公平的评价制度

在大多数公司里，年终奖和工资一样被要求严格保密。记者在采访中注意到，几乎所有被问及的公司负责人，都对年终奖话题闪烁其词不愿作答，而底下的员工倒十分乐意谈论，但却再三要求记者对其姓名保密。这不能不是一个有趣的现象。

据某企业人力资源主管透露，之所以回避年终奖话题，是因为年终奖涉及的奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，对职工的心理影响较大，因此往往采取“模糊发放”方式，不公开金额。

然而，这种做法似乎每每收到相反的效果：对其他员工所得多少的猜测，对年终奖发放公平与否的怀疑以及不满、埋怨等情绪往往弥漫在企业中，没完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。这种状况一般要持续到春节前后，严重的会影响下一年的工作。

那么如何发放年终奖才能体现公平公正，才能让员工满意？有专家提出，年终奖除了分配方案要做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明也是至关重要的一环。人力资源专家刘昕博士认为，年终奖的发放是否应当公开在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低尤其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度。在人力资源管理系统较为健全,管理比较规范的较大企业中,至少应当公开年终奖的计算以及发放方案。同时，年终奖的发放是否应当公开,还要取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。但是对于具体的个人实得奖金额则不一定公开宣布,同时应当允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。而在企业规模较小的情况下,企业可以以红包的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结果。无论是采用“红包制”，还是公开制，要想提高员工满意度，加强管理、完善绩效考评是必经之路。毕竟，管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。

IT运维管理系统中，信息化管理体系建设包含哪些内容？

IT运维管理体系要真正发挥效益，避免“为技术而技术”，需要融合人、流程、技术。根据信息化的发展要求，配套的管理措施应包括组织模式、管理制度、管理流程、绩效考核、运维费用、技术支撑等内容。

组织模式：中心从全局的角度定位IT运行维护和服务工作，将中心目前分散进行的各项IT运行维护和服务的工作职能逐渐整合，进行集中统一管理，统一调度IT运行维护和服务的技术力量，并结合中心实际情况和管理需要进行配套的组织机构的设置和逐步完善。第一，成立IT运维管理领导小组。初期可以成立由中心领导和各处（室）负责人组成的IT运维管理协调小组，从总体上负责IT运行维护和运维管理的统一组织协调，监督检查各处室服务质量；将来根据IT运维管理发展，可以成立由部领导、中心领导和业务司局领导组成的信息化治理领导小组。第二，建立面向用户的服务接口。初期以服务台为统一服务接口，不断扩充与完善服务台的功能，统一受理客户的IT服务请求，记录事件和一线解决，对解决不了的较为专业的事件派发给专业的二线技术人员，各相关处室提供二线技术支持，并明确相关技术支持人员及职责；将来逐步建立独立的IT运行维护和服务机构（运维中心），专门负责IT运维和服务工作，合理划分建设与运维的边界，实现建设与运维的分离。第三，设置合理的组织机构。初期保持目前组织机构和职责不变，进一步理顺关系；将来随着信息化发展和管理成熟度的不断提升，逐步建立起完全适应体系运行的IT治理组织机构；

管理制度：管理制度是指IT运行维护和服务工作必须遵循的内部管理规定，用于提高工作的协调性和管理的有效性。借鉴IT运维管理体系国际标准标准ISO20000要求，管理制度分为 “总办法”、“分办法”、 “实施细则或 *** 作指南”和“配套表单”四个层次，见图13－6。

资料来源：中国IT治理研究中心（ITGov），网址：>

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