《行之有效：IT技术团队管理之道》读书笔记

好主管 要强悍 不凶悍

领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。

以下是成功***教战守则：

1、 充分授权：

分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於 *** 之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

2、重视人才培育：

人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。

3、创造满足：

在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。

4、灵活应变：

瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的d性应对能力。

5、鼓励创新：

鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。

6、「会不会」不同於「行不行」：

技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。

7、勇於解决纷争：

人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。

8、重视效率：

当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？

9、说清楚、搞明白：

处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。

10、勇於沟通：

沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

11、练习在会议中说话：

许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。

千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。

这几天张兴心情有点烦躁。张兴是一个资深的程序员，公司新委任他为研发团队主管。他这个大虾要带着一群小虾一起开发软件。没有想到他刚刚接手研发团队，就深深感受到研发团队建设的痛苦。

团队建设的最大病症：精神离职

项目管理说到底，核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后，遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况，张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视，团队建设将会前功尽弃。

让张兴非常苦恼的出人不出力，就是团队成员的精神离职，而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30％，基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心，在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做，还是由于资源缺乏而不能做，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是：多沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。

工作群体与团队的区别

随着软件项目分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理前台。软件开发不再是个人赛，而是团体赛，团队的组织形态越来越引起重视。

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。否则，只是一个伪团队或工作群体而已。

工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，也无法像团队那样实现1+12的效果。

工作群体与团队的差别之处：①关系期望。团队对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。②沟通结构。团队有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、沟通程度要求都比较高。③运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。

因此，仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要团队经理努力也要全体成员共同付出努力。一个高效团队对项目目标要有共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，高度合作互助以及高度信任。团队成员不仅要完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成研发任务。

高效团队的基石：分工平衡

研发团队建设虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样是一件非常困难的事情。在经过痛苦的挫折后，张兴明白到可以借助一些常见的管理方法来简化团队建设工作。除了明确工作质量、范围、工期、成本等目标外，高效团队的基石在于明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。

分工平衡和工作匹配是团队建设的两个重要方面。当失去了分工平衡，团队就会变得脆弱，团队合作远比个人总和重要。正如一个成功的橄榄球队，进攻，防守，教练，替补等各种角色都不可少。因此，团队经理需要真正做到人尽其材，每个成员都能够真正找到适合自己的位置，这样的成员配置才能达到一个平衡状态。

另一方面是工作匹配，是说开发任务必须分给技能和动力都匹配的人。对软件研发团队来说，辨别个人技能并做到最优分配是相当困难的，而且项目经理的个人主观意愿也可能使工作分配复杂化。但如果人才不能发挥所长，对软件研发工程师和项目经理来讲都是一个双重的打击。

项目团队考核指标：凝聚力建设

软件开发是一项集体运动，项目经理必须培养一种团队合作，而不是单纯的追求个人成功的氛围。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。

在软件开发项目管理中我们强调的团队凝聚力主要有责任感，协作精神等方面的内容。责任感是团队凝聚力最基本的要素，只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。很多时候研发中出现设计太粗、编码阅读困难、或者编码BUG很多等问题，其实很多都不是团队成员的水平问题，更多原因是责任感不强。

协作精神在研发中是很重要的，即使完成一个简单的研发任务也需要团队的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。协作精神在于互相尊重，团队内每位成员都尊重和认可其它成员所扮演的角色。如果团队成员间没有协作精神，主动沟通去解决问题，那研发项目质量就无法得到有力的保证。一个再优秀的成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作是不适合呆在团队中，因为可能会使整个团队的协作精神土崩瓦解。

在实际的项目管理中，加强团队凝聚力建设方面采取的方法主要有：

1 项目经理定期和团队成员进行单独沟通，了解成员对工作和个人职业发展的一些真实想法，使团队发展和个人发展两者相互促进，让团队成员感受到在做研发过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

2团队定期组织相关的聚会和活动，加强团队成员间相互沟通和了解，活跃团队气氛，并把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让团队成员更多感受到工作的乐趣。

1 公平合理的绩效考核：通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。推行项目绩效管理制度，除了有效管理项目成果外，在加强团队凝聚力、培养团队精神都极有帮助。一个有强烈协作精神和自驱力的团队对项目的成败起着至关重要的作用。因此，通过绩效考核激发项目成员的工作热情是一个很好的方法。

2 协助成员技能提升：在研发过程中要让每个团队成员都感觉到自我技能的提升，但前提是团队成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极性和热情就很难持续的保持。因此，在研发过程中应该给每位团队成员承担挑战性工作的机会，充分信任团队目成员的能力，让团队成员体会到完成这些挑战后的成就感和个人能力的提高。

3 表扬和鼓励：项目经理要时不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员，对成员完成工作的给予最大的肯定，这是对团队成员最好的激励方式。例如通过邮件或电话等方式对成员的进行单独表扬、肯定和鼓励；通过项目例会对团队中表现优秀人员的表扬；通过团队聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于团队成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般采用单独沟通或邮件的方式进行，整个团队也应该定期展开一些自我批评，让团队成员感受到自己的不足和待提高地方。

4 关注每个团队成员的职业发展：项目经理需要关注每个成员的职业发展和职业规划，对团队成员的职业发展给出一些建议，并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。

1简介

       本书写于2011年，大量互联网公司发生裁员，被裁人员中除了普通员工，不乏大量的高级管理者。熬了好多年熬到了管理岗，在职场上也不一定就是安全的。现实中管理者群体中中间大部分的都是普通的管理者，IT技术团队的管理又有着本身的特殊性，作者试图通过本书的内容在管理与IT技术团队的管理中间搭建一座桥梁。作者从技术团队技术团队的特点、技术团队管理岗位认知、人才培养、绩效考核、冲突、激励、管理者的自我管理等全面成体系的介绍了一整套行之有效的IT技术团队管理之道。好的管理就在身边，读书就是与作者的一次对话。本书作为初入管理岗的基层管理者构建技术团队管理知识体系有一定的参考价值和帮助，值得一读。

2内容大纲

3推荐指数

（1）篇幅：3207页，阅读时长一周

（2）可读性：通俗易懂

（3）实用性：良好

导语：it技术团队如何管理相信每个职场人都想成为leader，带领一个团队去战斗。可能多数人看到自己的leader并不觉得很厉害，比自己优秀，但是很多能力却在你的视线之外发挥着很大的作用。

it技术团队如何管理

关于个性

一般来说, 比较稳妥的做法是, 管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点, 例如读书, 锻炼, 旅游, 等等 容易引起争论的则要避免, 不要有意或者无意的在团队面前强调, 例如对宗教,民族,社会问题比较尖锐的立场等对于管理者来说, 包容下属以与自己不同的方式工作, 是一大挑战 君子和而不同, 除非真的有必要, 管理者不要去干预员工的工作方式

保持距离

并不是对每一个人好, 就能获得尊重 尊重原则, 有效执行, 才是管理的真谛

随时激励

每个人都需要激励 激励有一个保鲜期, 所以要及时, 多次激励

考核

鼓励并没有错 但是, 不同的人有不同的性格 有的同事, 你要委婉一些 有的同事, 你需要直接一些 目标是一样的, 让他们能清楚的了解你的意思, 不用去猜 在绩效考核的时候更要说得清楚, 否则, 会产生误解

it技术团队如何管理

分清楚管与不管的界限

一个典型的IT技术团队的管理者被授予的权利包括:

团队日常管理

项目管理

绩效考核

招聘新员工 ( 其中于技术相关的部分, 一部分的建议权 )

晋升, 加薪, 解雇等方面的建议权

提高员工参与度的方法:

外围的事情, 可以由”民主”决定

日常的工作, 比如Code review也可以由员工参与

指定规则前, 征询大家的意见

关于招聘的考量

技术能力满足基本要求

做事风格与团队匹配

沟通能力

工作努力

员工的本性很重要, 将来的塑造过程中很难改变

一提到执行，就感到笔端很沉重，不知道从何说起。执行它本身不仅是一门丰富的学问，而且还是一整套非常具体的行为和艺术，于个人、于集体、于企业、于国家，都概莫能外，无论你有多么伟大的理想，也无论你有多么先进的管理理念，如果不去奋斗，不去执行，最终都只能是贴在墙上，自我陶醉而已。作为IT团队，它的执行力也同等重要，如果没有超强的执行力，项目不能按时完成，产品不能按时上市，即使勉强发布，也是bug横飞，投诉不断，SP1、SP2……SPn，顺着杆不停地往上爬。首先是了解和熟悉。熟悉团队的每一个人，每一件事。每一个人都有他自已的长处和短处，每一个人都有他对当前工作的看法和理解，每个人也都有他不同的办事风格，每一个人也都有他对团队的期望，一个团队负责人如果对这些都不了解、不熟悉，我们就不可能人尽其才，才尽其用。而团队成员的期望值，可能是一个很敏感的东西，很多成员不愿意表白，很多领导也不愿意去面对，或者是不愿主动去与员工进行深层次的交流，认为一提到职员的期望值，可能就会是升职加薪的要求，这让他难于面对。其实，员工的期望值也不并不是那么单一，有的人希望能学到更多的东西，能得到更大的提高；有的人希望有一个和谐的团队氛围，每天能快乐的工作；有的人希望自已的意见能得到重视，自已的工作成果能得到领导的肯定；有的人希望升职加薪等等。如果你不去面对，不去了解，也并不等于员工就不想，员工他毕竟是你的下级，当然不好意思直接地与你提出来，但是到某一天，突然收到他的辞职信，几年辛勤培养，换来的是谢谢你某某领导，谢谢你几年对我的培养，心中是不是会感到一丝遗憾？如果我们经常与员工进行交流与沟通，在他们心理状态发生波动时，及时疏通，及时引导，可能就能解决很大的问题，不至于因为闹情绪而影响工作的执行，影响项目的进度。了解了人还不够，了解团队的每一件事，也同样重要。只有充分了解整个事件，你才知道事情的难易程度，也才能安排合适的人选，制定合适的计划，员工也才能感觉到你对他们做的事情的重视。他苦了、累了，你都很清楚，而不是高高在上，不分清红皂白，脑袋一拍：这件事你明天必须出来，天啦，这可是一个大需求啊，加班到天亮，也完不成啊，这样几次下来，我想他离开这个团队也就不远了。其次是团队文化。企业有企业的文化，团队也有团队的文化，团队文化的培养、形成，也是团队执行力提高的重要因素。作为IT团队的执行文化，我想应该从以下几个方面来谈：1、严格的、可执行性很强的规范规章。从需求调研、需求分析、系统架构、详细设计、程序开发、系统测试到最后的实施，都应该有明确的规范，不能因个人的习惯，个人的爱好而任意改变或者删减，只有有了明确的规范，大家才有执行的标准，检查的标准，也才有最终考核的标准，也只有这样，整个项目才可能是一个整体，整个系统也才能是一个风格。可是在实际 *** 作中，情况却并不理想，很多程序员或许都这样抱怨过：修改别人的程序，真是一种痛苦。为什么痛苦呢？不用说大家也知道：注释不明确，结构不清楚，编码不规范。更有甚者，软件做出来了，一眼就可以看出来，这一块功能是一个人做的，那一块功能是另一个人做的，完全不同的几种风格拼接在一起。规范不仅要有，可执行性也非常重要。每个团队可能都知道规范很重要，也都有自已的规范，但是它的可 *** 作性不强，职员执行起来很痛苦，一天到晚修改规范，其实这也就是没有规范了。2、明确的奖惩措施。一个项目结束，都应该有一个详细的、全面的、全员参与的项目总结，把项目进展过程中表现出来的先进技术、先进事迹、先进人物，重点提出来，加以表扬与奖励；对表现出来的问题，也要一针见血地提出来，找出问题的根源，总结经验教训，对于事故责任人，要严厉批评，并给予惩罚。这一点，在IT团队中执行起来可能有些困难，前面看到过一篇文章＜＜尴尬的项目经理＞＞，意思是说，现在很多公司都实行矩阵式管理，项目经理，部门经理双重领导，项目经理负责计划的安排、项目实施，而部门经理负责职业规划、绩效考核，这可就是一对矛盾了，项目经理只有安排任务，检查任务的权力，没有考核、奖惩的权力，所以问题就出来了：事情做得好不如关系混得好，事情做得好与不好，部门经理都不清楚，对他的考核不会有太大的影响，而且部门经理还会经常运用他的权力，在各个项目间搞平衡。日子久了，大家的工作积极性自然而然就下去了。所以要想提高团队的执行力，解决这种尴尬的处境也刻不容缓啊。3、和谐的团队氛围。工作并快乐着，这是每一个人的向往。一个团队如果上下左右的关系都很融洽、和睦，就象一个大家庭一样，一起工作，一起休息、一起生活，这个团队一定是一个和谐的团队，一定是一个凝聚力，战斗力很强的团队。这一点，领导的影响非常重要，你的言行，你的态度就是一个团队的催化剂，催化好了，团队就更有激情、更有活力，亲活力也更强，如果催化得不好，也可就能被闷死在里面。有时多一点笑容，多一点鼓励、多一点与员工相处交流的时间，团队的氛围就自然会发生很多的变化。4、要建立一个学习型团队。联想总裁柳传志先生说，要提高一个团队执行力，首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动员工的积极性。其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提高员工的综合素质和专业素质。最后是决策者训练队伍的作战有序性。由此可见，团队的学习是多么重要，尤其是IT人。如今IT技术日新月异，如果一个团队不提供学习的机会，团队成员没有学习的习惯，这个团队也可能就是傍晚的太阳，即使还有一丝美丽，也将缓缓坠落。第三、就是要有良好的组织协调能力。现在的社会是一个英雄倍出的时代，我们颂扬英雄、赞美英雄，但是绝不提倡个人英雄主义。一个团队是一项集体运动，就象是一场足球比赛似的，球星，他可以做为一个精神领袖，领导大家有组织、有秩序地进行比赛，以争取最后的胜利，但是仅靠他一个人，哪怕他有天大的本事，也是不能完成比赛的。国际上不是经常组织一些明星赛吗，抽集世界上最好的球星组成一队，去与一些国家队或者俱乐部队进行比赛，结果呢，往往是后者获胜，为什么？明星队，他们是临队搭建起来的一个团队，彼此不熟悉、不了解，也就谈不上默契，配合起来很生疏，尽管技术很优秀，却难于取得最后的胜利。

纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开学习二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照学习型组织模式进行改造的。国内一些企业也通过创办学习型企业而给企业带来了勃勃生机。《细节决定成败》一书中写道：在创业过程中，第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为知识型员工，才能适应企业发展的需要。

现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：培训是最大的福利。许多企业也不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。成立培训学院，培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但是只要坚持下去，那些善于学习的团队一定是最后的赢家。

一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言：两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+12的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。给人以鱼只能使他做对了事情，授人以渔则可以使他以正确的方法做事情。不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。

但是我们在打造学习型企业的时候也要注意，避免进入以下的误区，这样学习的效果不好，而且劳命伤财。　（一）打造学习型团队必须和自身的企业的情况相结合。

学习不能停留在表面上，而是要真正的在工作当中运作，同时要将学习到的东西融入到我们自己的企业和工作当中，对我们的学习到的内容加以整合和改造，再进行时间。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛的学习型文化是非常适合自己的企业的。　（二）一般化认识

有许多员工认为，打造学习型团队就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造学习型团队，只提供理论上的解释和 *** 作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。因此打造学习型团队应当是自己亲手去做的事情。如果一个团队整天学习而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型团队，只能算是一个形而上学的团队。学习型团队的学习特别强调把学习转化为工作时间，有学有习，而且习重于学。　（三）学习不同于思想政治教育

现代企业都很注重打造学习型团队。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。打造学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。打造学习型企业的目的:一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化，学习型团队要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。　（四）学习靠等、靠、要

有人说既然管理者这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求，应当是一项自发、自主的工作。所以要彻底改变那种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的等、靠、要做法。具体说来，应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。　（五）学习需要的是坚持

不能把打造学习型企业当作一项应急活动或短期工作，刮一阵风就完事。应当成为伴随我们工作、学习的职责，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了打造学习型企业的形式和机制。所以，管理者提出，这种学习的过程应用N来表示，即没有具体数值。因此，我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除一阵风式的行为模式。

总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结，以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织，真正促进企业的长远发展。

孔子曰：生而知之者上也，学而知之者次也，困而学之又次，困而不学下民也！

孔子说：生来就知道的是最上等的；通过学习才知道的是次一等的；遇到困难才学习的又是次一等的；遇到困难仍然不学习的人是最下等的了!

从孔子的话中我们应该明白三点：一是学习在任何时代，任何社会，任何组织中都是永恒的话题。二是主动学习，让学习成为企业永远保持长青的最好的方式和方法，学习使人进步，使企业保持生机和活力，使企业在当今激烈的竞争中永远保持不败。三是学习能让自己和企业成为社会和行业的引领者，而如果是出现困难了才去学习，那最后的结果是永远跟着别人的后面，没有创新和开拓。

时代的演变和社会的进步逐步的加速，过去的成功经验可能会是今天失败的原因，现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

而对于一个企业来说，不管是新员工需要学习，老员工更需要学习，企业最大的成本是没有经过训练的员工，也就是说一个企业必须要有健全的人才培训的体制，如果没有一个成熟的合理的人才培养计划，那企业永远将是小规模经营的状态，并且不能打造稳定和有战斗力的团队，更谈不上留住人才了。同时，如果一个企业和员工不追求进步，在当今竞争激烈的社会中，不进则退，有一句话叫做：勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。更有一句话说的好：辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。所以自从开始进入到社会中，我们其实每天都在学习，每天都在增长自己的见识和知识，如果自己不认真学习，追求进步，那其实就是个倒退，因为别人在进步，最后您的团队将会失败、企业将面临亏损。

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