如何进行IT项目管理

对于任何一个公司来说，提报项目之前都需要做好用户调研分析以及项目的申请编辑，下面IT培训就一起来了解一下，关于项目申报都需要具备哪些条件。

1、积累参考资料

一般我们写方案，比如项目申请方案，根据申请项目类型范围等要求，先是要有一个大概的方向，选择一个什么样的项目，做项目的轮廓等等，可能我们手头有相关的资料可以参考，也可能没有，如果没有，就需要我们自己去查找一些资料，可以是别人写过的项目申请方案或者是一些相关的论文，也可能是网上的一些资料或者公司内部的一些资料。资料找到之后，提取对自己项目有用处的一些思想或内容，消化吸收之后，加到项目的方案中去，就完成了资料的使用，为了以后继续使用资料，还需要把资料进行分类，把不同类型的资料进行合理的分类，按照容易组织和查找到方式保存起来，一个是为了当前项目的编写，再一个也是为了以后写类似项目有一个数据基础，不用再做重复的查找工作。

这个阶段主要是一个知识资料积累的阶段，在这个过程中，还有一个需要注意的地方是，我们写项目要注意平时多关注一些行业的动态，行业的技术发展，这样碰到些项目的方案，就不会抓瞎，通过对技术前沿的了解，可以在写方案之前，就会对项目方案内容有一个方向的把握，查找资料的时候，就不会太盲目，这也要求我们平时多关注技术或者行业的发展信息，慢慢养成习惯，让学习永远在路上。

2、对项目方案的总体把握

我们写项目方案，需要对方案有一个总体的了解。比如，项目的来源，项目方案的审阅流程等。比较常见的是某个行业的管理部门，需要做一件事，可能涉及到很多单位共同完成，每个单位会分一部分工作，同时也会分一部分资金。我们作为单位之一，就要向管理部门负责，这时候的方案主要是要把分配或者争取的事情阐述清楚，分析好实际的情况，提出存在的问题，后给出解决办法，特别是要找出工作的痛点，把工作痛点讲明白了，解决的办法和途径说清楚了，基本就问题不大。

总体把握方案，主要是想一想看方案的人关注的的问题，在方案里有没有体现。如果争取的是投资人的资金支持，就要知道投资人的目的是什么，如果是为了赚钱，就要在方案中体现项目的赚钱能力，可能是商业模式或者前景或者技术优势等等，如果单纯的投入钱就是做一些固定的事情，就要在方案中体现这个事情按照方案能够做成，方案内容主要阐述做法的合理性，完成任务的能力等等。

10战略与管理   

IT管理者首先要战略视野和战略思维，要能够理解企业的战略，并使得IT的战略与企业战略匹配。在新技术深刻改变业务的时代，IT管理者需要有对未来的洞察能力，并深刻理解新技术如何影响并改变企业战略。为了支撑好企业战略，IT管理者需要管理好IT组织，所以必须具备一定的专业管理能力。作为一个变革的领导者，IT管理者还需要一些软性的领导能力，包括一些管理理念、管理思维和沟通技能等。

11 IT战略   

能够深刻理解信息化的内涵与作用，理解新的数字化转型方向，识别IT给企业带来的创新机会，能够制定务实有效的IT战略规划。

111信息化内涵与作用    

理解信息化或数字化的本质内涵及发展历史，理解国家在信息化发展方面的战略，理解信息化在宏观经济社会层面及微观企业层面的作用，了解产业数字化与数字产业化的趋势。

112 数字化转型

理解新的数字化技术带来的转型机会，特别是人工智能带来的智能化转型机会。能够识别转型中的主要风险，把握转型的正确方向。能够制定正确的转型策略与方法，包括敏捷及迭代方法。

113 基于IT的企业创新 

能够识别IT，特别是新一代IT给企业带来的创新机会，包括技术创新、业务创新、管理创新、产品创新和营销创新等。

114 IT战略规划

能够理解企业的战略，包括企业未来发展愿景和规划。能够识别企业业务中存在的主要问题及改进机会。能够根据企业和业务的战略制定IT战略规划，包括IT愿景、主要目标、主要工程、实施路径及治理模式等。

115 打造敏捷组织   

在VUCA时代，企业越来越需要敏捷地应对环境地变化。信息化和数字化需要快速敏捷地应对环境和业务的变化，从而打造一个敏捷的组织。SAFe和VeriSM等框架提供了一些可参考的学习内容。

12 IT管理   

既要掌握一些通用的管理方法，也要掌握一些与IT技术相关的专业管理方法。IT管理领域，包括IT项目管理、IT服务管理、信息安全管理和IT治理等，都已形成一些标准的框架与方法。

121 IT项目管理

在项目管理领域，国际上已形成PMBOK、PRINCE2两大体系。对于IT项目管理，可以采用其中某个体系，或者综合裁剪采用两个体系中的部分内容。

122 DevOps与服务管理

ITIL是IT服务管理领域的标准框架，目前已经发展到第4版，即ITIL v4。由于敏捷开发和快速迭代的需要，打破开发与运营的分割，促使开发和运营紧密结合的DevOps（开发运营组合）逐渐在改变传统的IT服务管理模式。

123 信息安全管理   

信息安全是三分技术、七分管理。ISO27001是信息安全管理领域的国际标准框架。随着业务数字化的发展，隐私与数据保护变得越来越重要。EXIN根据欧盟《通用数据保护条例》（GDPR）制定的相关认证培训内容可以作为参考。

124 IT治理

IT治理的核心是要在IT相关决策和行动上控制风险，提交价值。合规性也是IT治理的一项重要内容。COBIT作为IT治理领域的一个流程框架得到了广泛采用。MIT关于IT决策的治理内容也得到了广泛采用。

125 数据治理与数据资产管理

区分数据管理、数据治理和数据资产管理的基本概念；掌握数据管理、数据治理和数据资产管理的基本方法，包括DAMA数据管理知识框架、主数据管理、数据治理框架、数据资产管理方法等。

13 领导力   

作为一个IT管理者，不仅需要一些技术和管理方面的硬技能，还需要人际沟通和带领团队方面的软技能。对人的充分理解、好的管理思维、良好的人际沟通等等都是软技能的重要内容。

131 IT管理者领导力

IT管理者领导力是IT管理者带领团队的能力。谦虚、博学、诚信等都是IT管理者应具备的个人素质。IT管理者需要在战略视野和横向视野，沟通能力和协调能力等方面修炼自己的领导力。

132 中西思维与管理哲学

在大量接受西方标准管理框架的同时，IT管理者还需要理解东西方传统文化所带来的不同思维特征与思维模式，如西方文化更重视结构和流程，东方文化更重视整体和结果；西方文化更偏重逻辑思维，东方文化更偏重形象思维。

133 高效沟通   

作为一个IT管理者，尤其是技术出身的IT管理者，如何更高效和有效的沟通非常重要。金字塔原理中的“打桩子”和“先结论再论据”等表达技巧值得IT管理者好好修炼。好的沟通心态和好的沟通技能，是高效沟通的前提。

20业务与流程   

懂业务是IT管理者的关键成功因素之一。对于所在的企业，IT管理者需要理解企业的业务流程和管理流程，还要了解相应的行业知识。在某种程度上，优秀的IT管理者应该比某些具体的业务人员更懂他的业务，因为IT管理者可以通过信息视角从一个更高角度去看清业务；优秀的IT管理者不仅知道他们业务现在是怎么做的，而且知道他们的业务未来应该如何更好地去做。

21 业务流程      

对于业务，IT管理者首先要能识别并理解企业的核心业务流程。对于一个制造型企业，其核心业务流程主要是“进销存”和“产供销”等。有关核心业务流程的具体内容主要有供应链管理、客户关系管理、电子商务、商业模式创新等。

211 业务流程管理   

IT管理者需要理解的业务流程管理内容包括：业务流程的概念，流程与工作流，BPM的概念及价值，BPM的实施，流程性组织，业务流程架构与IT。

212 供应链管理

互联网新零售时代对传统的供应链管理（采购、库存、物流、渠道等管理）带来了新的需求和挑战。物联网、大数据和人工智能等新技术给供应链管理带来了基于数据的精准化运营模式。

213 客户关系管理   

如何利用数字化手段对客户进行细分和有效管理，特别是在社交网络发达的互联网时代，如何通过消费者数据更好地经营客户。社交性CRM是这个时代客户关系管理的重要内容。

214 O2O与电子商务     

无论是电子商务，还是线上线下相结合的O2O与新零售，电子商务模式正在朝线上线下一体化的方向发展。微信吸粉、数字导购、智能体验、智能推荐等正在打造全新的消费体验。

215 商业模式创新   

什么是商业模式？商业模式的构成要素是什么？基于互联网的商业模式有哪些范式？商业模式创新案例分析。

22 管理流程      

除了核心业务流程，企业还有一些管理流程用于管理者的决策与控制，如财务管理、商业智能与决策支持等。

221 财务管理   

财务管理的主要内容包括：企业会计信息的作用，企业全面预算与财务资源配置，企业资金管理，企业成本管理与控制，企业财务共享中心的建设，财务报表分析等。

222 商业智能与决策支持

何为商业智能（BI）？大数据与商业智能，商业智能对管理决策的支持，商业智能项目的实施，大数据与商业智能案例分析。

23 行业与企业业务知识   

虽然做IT管理者工作具有跨行业的通用性优势，但是了解其所在行业和企业的业务知识，是真正做好一个IT管理者的重要基础。

231 行业业务洞察能力   

对行业业务知识要有足够的了解，特别是对行业的主要业务模式、核心业务流程、市场竞争格局等的了解。

232 企业业务洞察能力   

对企业业务知识要有足够的了解，特别是对本企业的业务模式、核心业务流程、市场地位、核心竞争能力、主要问题及发展战略等的了解。

233 业务创新能力   

对新技术如何改变本行业和企业有深入理解，如制造业需要深入理解的工业互联网与智能制造，政府部门需要深入理解的互联网+政务服务，金融行业需要深入理解互联网金融和金融科技等。

30技术与架构   

理解技术的整体架构和发展趋势是IT管理者的基本功之一。IT管理者对横向技术面的了解（如有哪些主要的技术？各自的作用是什么？他们之间的架构层级是什么样？）比他对某个纵向技术点的精通要重要得多。

31 架构能力      

IT管理者要了解技术的组成结构及匹配关系，能够根据业务需求识别出主要的解决方案架构和技术架构。架构思维和架构设计能力是作为一个IT管理者非常重要的能力。

311 信息化总体架构

信息化总体架构或企业架构（EA）主要描述了企业战略、业务和IT之间的匹配关系。TOGAF、FEA等架构框架中关于企业架构开发方法、架构参考模型等是IT管理者学习信息化总体架构的重要内容。

312 IT架构规划

IT架构规划主要是指应用架构、数据架构和技术架构（基础架构）等的规划设计。云架构、分布式架构、微服务架构等新的技术架构模式是IT架构规划的主要方向。

32 新兴技术      

云计算、大数据、物联网、移动互联网和新一代IT人工智能（深度学习）等新兴技术正在改变企业IT结构和IT应用模式。

321 容器云与微服务架构

Docker容器技术和Kubernetes分布式系统管理技术等的结合为原生云应用开发提供了强大的支撑。基于微服务架构的原生云应用开发已成为应用开发的新模式和新趋势。

322 大数据技术及应用   

大数据技术在存储、计算和分析等不同层面的技术组件及特征。大数据参考架构及技术图谱，大数据的应用场景及案例分析等。

323 物联网技术及应用   

物联网主要技术，物联网参考架构，物联网与边缘计算，物联网产业链，物联网发展趋势，物联网的应用场景及案例分析。

324 人工智能技术及应用

人工智能的发展历史，大数据与人工智能，机器学习与深度学习，深度神经网络（卷积神经网络和循环神经网络）算法，主要实用的人工智能技术（语音识别、计算机视觉、自然语言处理），人工智能在行业的应用。

325 区块链技术及应用   

比特币与区块链，区块链主要技术组合，区块链技术发展趋势，区块链技术的应用场景。

326 5G+AR/VR技术及应用 

5G+AR/VR的技术组合、技术特点，AR/VR的主要应用场景、AR/VR应用的策略等。

40实践与绩效   

IT管理者是一个实践性非常强的职业。IT管理者的价值需要在具体实践中去体现。IT管理者需要特别重视每一笔IT投资给企业带来的真实绩效，而不是为了技术而技术。

41 信息化实践   

他山之石，可以攻玉。CI0需要学习和借鉴其它企业案例进行学习。

411 信息化案例研讨

信息化案例有技术专题相关的，也有行业相关的，案例中的成功经验与失败教训等值得学习和借鉴。

412 沙盘模拟演练   

除了真实案例学习，IT管理者还可以通过好的沙盘模拟演练，体会企业经营管理中的物流、资金流和信息流，从而更深刻理解信息化在其中的作用。

42 信息化绩效   

信息化绩效体现在投资以及投资之后的项目建设及运营管理中。

421 IT投资管理

选择比执行更重要。IT投资决策的风险是整个IT生命周期中最大的风险。IT管理者需要有效的IT投资管理，包括投资决策的机制、投资决策的依据（业务案例分析、ROI分析等）。

422 IT绩效管理

IT绩效管理主要指IT项目建设中的项目绩效管理以及系统运行维护过程中的运营绩效（如平衡积分卡、关联绩效卡、KPI等）

423 IT业务协同

敏捷化时代，IT对业务需求的响应能力和响应速度同样重要，IT业务协同绩效管理即是考核IT对业务目标的贡献能力，IT项目建设、IT运维和业务部门之间的高效协同，是保证业务和企业成功的关键。

什么是项目管理？

经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？

项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。

笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。

项目主管如何解决问题？

按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。

在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题：

如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？

项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。

如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。

如何准确衡量项目成员的工作量？

做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。

如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？

现在很少有单q匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。

如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？

在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。

如何与客户单位沟通与协作？

有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。

如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？

项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？

笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。

如何成为优秀的项目主管？

笔者认为：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

IT项目管理的特征探讨

IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和项目管理的相应对策。

紧迫性

IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。

在开始一个项目前，主管就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。

独特性

IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。

项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目主管必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则改来改去，永远改不完。

不确定性

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运行。

针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中就发现科研工作，特别是国家级的项目，往往有一个“后墙不倒”原则。也就是说，设定一个项目的最终完成时间，具体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没倒，做出来的产品满足不了质量要求。

还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

几个迫切需要重视的问题

项目管理有一些规律，但是还要具体问题具体分析，如果照搬硬套肯定会事倍功半。下面三个案例就是笔者在管理中遇到过的，现在拿出来一起探讨。

管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷quot;重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

管理平台的重要性

笔者最初的几个项目都没有管理平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者在公司率先引入了微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的INTRANET项目管理平台。经过一年多的使用达到了以下效果：

使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

根据项目计划，建立动态提醒机制；

建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

结束语

就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。

从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求；从教育来看，项目管理的系统教育基本上就是空白，甚至目前中国还没有项目管理这一学科设置。同时，在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。

好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要这个一个证书呢？

曾记得庄子在《庄子·养生主》中谈到的解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是："以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然quot;

项目管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着实践中的问题多看书多学习，最终会达到所谓的管理艺术。(IT工程技术网)

关键控制点一 项目的时间控制 

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二 项目的成本控制 

首先，信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三 项目的质量控制 

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是it技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司(实施方)提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”;另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。项目管阶段性评估与项目验收并重 信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四 项目的风险控制 

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法;项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进行严格控制。

希望可以帮到您，谢谢！

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