联想公司的供应链管理

综合计划，顾名思义就是关于全局综合性的决策，而不是关于库存单位水平的决策。

因此，综合计划是思考3—18个月这样的中等时间范围的决策问题的有效工具。在这段时间，以库存单位来决定生产水平有点过早，但对于建立一套新的生产设施又太晚，所以，综合计划回答了这样一个问题：“怎样才能最好利用现有设施”

为了更有效，综合计划需要考虑供应链各个环节的信息，因为综合计划的结果对供应链的绩效产生重大影响。合作预测由多个供应链企业共同进行，是综合计划的主要输入。另外，很多综合计划的约束因素都来自企业外部的供应链伙伴。没有这些来自上下游的输入信息，综合计划就不能发挥它的最大潜力以创造价值。企业的生产计划决定了企业对供应商的需求，也决定了企业对顾客的供给约束。

综合计划制定人员的主要目标就是识别以下的一些特定时间范围内的运作参数：生产速率、劳动力、加班量、机器产能水平、转包、延期交货需求、现有库存等。综合计划为生产运营提供了蓝图，为短期生产和分销决策的制定提供了必要的参数，使供应链可以有效改变资源配置和修订供应合同。整个供应链都必须介入这个计划过程，如果一家制造商计划在一段给定时间范围内增加产量，那么供应商、运输商、仓储商都必须了解这个计划并对其自己的计划做出相应调整。理想情况下，供应链各环节的参与者共同合作拟定综合计划，以使供应链绩效最优。如果供应链各方参与者独立制定自己的计划，将很容易造成计划之间的相互冲突、缺乏协调，从而造成供应链的供给短缺或过剩。因此，在供应链中尽可能大的范围内使参与各方共同拟定综合计划是非常重要的。

综合计划需要解决的问题是，根据计划期内每个时期的需求预测，确定各个时期的适当的生产水平、库存水平、产能(内部的和外包的)水平以及暂缓交货量(未满足的需求)，以使该计划期内企业利润最大化。要制定综合计划，企业必须确定计划的计划期，要确定在该时间范围内的解决方案，通常综合计划采用月或季度作为计划时间单位。然后，企业需要确定综合计划和作出决策(综合计划将为这些决策提供建议)所需的关键信息。综合计划者需要了解以下信息：计划期内每个时期的需求预测值;生产成本，包括正常人工成本和加班人工成本、转包生产成本、产能变更成本和增加或减少机器产能的成本;单位产品需要的劳动力工时/机器台时;库存持有成本;缺货或延期交货成本;约束，包括加班的限制、解雇的限制、可用资本的限制、缺货和延期交货的限制、供应商引起的约束。使用这些信息，企业可以通过综合计划作出以下决定：正常时间、加班时间和转包的生产量;持有库存;缺货或延期交付的数量;雇佣/解雇劳动力数量;机器产能的增加/减少。综合计划的质量会对企业的盈利能力产生很大影响，失调的综合计划可能导致可用库存和产能不能满足需求，从而丧失销售机会，导致利润损失。所以，综合计划是帮助供应链实现利润最大化的非常重要的工具。

计划者必须在产能成本、库存成本和延期交货成本之间进行权衡。在制定综合计划时，其中一项成本的增加，通常会使得其他两项成本减少。由于需求随着时间不断发生改变，因此三种成本的相对水平导致其中一项成本必然成为计划者实现利润最大化的关键杠杆。如果改变产能的成本较低，企业就不需要建立仓库或延期交货;如果改变产能的成本较高，则企业可以建立仓库，或者将旺季的订单延期到淡季交货。为了在这三项成本之间实现平衡，通常可以采用三种不同的综合计划策略，这些策略涉及资本投资、员工数量、工作时间、库存以及延期交货/销售损失之间的权衡。三种基本策略是：1追赶策略---将产能作为杠杆，使用这种方法，当需求水平发生变化时，通过调整设备产能或者雇佣或解雇劳动力，生产水平就能够与需求保持同步。2劳动力或产能的时间柔性策略---将利用率作为杠杆，这种策略用于存在过剩设备产能并且劳动力安排具有灵活性的情况。3均衡策略---将库存作为杠杆，在这种策略中，保持稳定的设备产能和劳动力数量，以使产出均衡。在实践中，计划者多半采用混合策略，将以上三种方法结合使用。

综合计划的目标就是满足需求并实现利润最大化，每一家企业在努力满足需求的过程中，都会受到一定的约束，如设备产能或供应商的交货能力。当面临各种约束时，帮助企业在一系列约束条件下实现利润最大化的一个高效工具就是线性规划，线性规划能够找到既满足约束又创造高利润的方法。为了提高综合计划的质量，在计算过程中必须考虑预测误差。我们用安全库存(就是为了满足比预测高出的那部分需求所需要的产能)来解决综合计划误差问题。企业可以利用多种方式设置安全库存或安全产能，从而为预测误差建立一个缓冲。如：使用加班作为安全产能的一种形式;使用永久雇用额外的员工作为安全产能的一种形式;使用转包生产作为安全产能的一种形式;持有更多的库存，作为安全库存的一种形式;从一个开放市场或现货市场购买产能或产品，作为安全产能的一种形式。

计划者必须对综合计划中可获得的信息进行细化和分解，制定粗略的主生产计划(MPS)，以确定每个时期每种产品系列的生产批数。虽然该方法不一定最优，但它简单易行，且考虑了可行性检查。如果计划者希望得到更好的方案，那么可以使用更复杂的方法。但是，这些方法难以实施，且不可能完全反映复杂的现实状况。基于以上原因，我们认为还是使用这种制定粗略的主生产计划的简单方法为好。

毫无疑问，综合计划是信息技术应用最多的供应链领域，最早的IT供应链产品是综合计划模块，通常称作工厂计划、生产计划或制造计划。一些早期的模块只关注在满足需求和可用产能的约束条件下生产可行的生产计划，后来的模块能够提供一些有效工具，可以基于提高产出或降低成本的目标从可行生产计划中选择最优解决方案。这些经典的解决方案通常将综合计划建模为线性规划，然后得到各时期产品的生产计划。现在，因为考虑到并不是所有的约束或合理的目标函数都是线性的，一些计划模块也包含了非线性优化。但是，由于在编制综合计划的过程中要考虑大量的数据，且具备用线性近似非线性函数的能力，因此线性规划通常是解决这些问题的最好方法。

现在的供应链模块通常整合了生产计划和库存计划功能，供应链计划模块把预测模块的输出作为建立生产计划和库存水平的约束条件。执行系统使用这些生产计划和库存水平来组织产品的实际生产并设置整个供应链的库存水平。因为这些问题非常复杂，所以综合计划模块甚至可以为小公司带来巨大的收益。IT可以在以下领域为综合计划带来价值：处理大型问题的能力;处理复杂问题的能力(通过非线性最优化和线性近似);与其他核心IT系统(如库存管理或采购)互动的能力。因为综合计划问题如此复杂，所以除了IT，通常没有其他的方法可以得到一个可行的解决方案。

在综合计划的实践中，一是思考的范围从单个企业拓展到整个供应链。由于整个供应链中很多企业之外的因素极大地影响着最优综合计划，所以，应避免思维仅局限于企业内部，要与供应链下游的合作伙伴一起进行预测，利用供应链提高输入信息质量将大大提高综合计划的质量。二是使计划具有柔性，因为预测总是不精确的。既然这些预测在某种程度上通常是不精确的，因此综合计划需要有一定的柔性才能在实际中运用。三是当新数据出现时，重新制定综合计划。当输入综合计划的信息(如需求计划)产生变化时，管理者应该利用这些最新的数据进行分析，重新制定综合计划，这样一来，综合计划就可以避免仅仅在旧信息的基础上进行局部优化，从而产生更好的解决方案。四是当产能利用率提高时，使用综合计划。当产能利用率很高而产能成问题时，根据订单来安排生产计划会导致产生产能不足的问题。当产能利用率很高时，能按时赶制出所有订购产品的可能性是很低的。所以当产能利用率增加时，执行一项综合计划就显得很重要了。

拓展： 供应链金融商业计划书

当前，在经济全球化、数字化、网络化发展越来越明显背景下，企业核心竞争已由个体上升至供应链乃至整个产业生态链的竞争，共建健康的产业生态已成全产业链发展的共识，同时也得到了各个国家的高度认同。

中国甚至提出了打造全球供应链“第一梯队”的宏伟目标，利好政策更是接踵而至，这其中金融则成了主要抓手，也是中国当下发展供应链，再造国际贸易中心优势，推动中国企业更深、更广融入全球供应链体系的中坚力量。

供应链金融快速发展

对于发达国家供应链，金融既是产业链发展最强动能，也是打通产业链上下游最好通路。美国供应链在工业领域起步就注重背后金融力量的推动，目前供应链金融已从银行主导逐渐发展到产业核心企业主导阶段，而参照美国经验，供应链金融在中国的未来空间，无论是在产业链改革的需求，还是在金融科技创新发展方面都将远大于美国。

国内供给则改革深入推进、产业转型升级迫切与金融压抑、金融短板突出的博弈进程中，供应链金融无疑拥有着广阔的前景，潜力巨大，供应链金融的创新，不仅仅体现在企业融资方面，更重要的是整合产业链上下游资源，产生协同发展效应，增强产业的整体实力，这既与经济全球化发展一脉相承，也是供应链发展到成熟形态后的自然衍生产物。

毋庸置疑，未来产业供应链发展必须实现“商流”、“资金流”、“信息流”等的多流合一，而供应链金融是实现这一目标的最佳途径。

供应链金融通过核心企业资金、资源优势，解决了产业链上中小企业“资金流”问题，增强了企业发展核心动能。其次，这种跨界融合和协同发展服务模式，重塑了市场经济血脉和神经，打通产业链上下游之间的“商流”、“物流”以及信息流，实现了产品从设计到生产、以及销售服务的全过程高效协同生态。

以产业链管理服务、现代金融创新为依托，打造出具有现代化市场竞争力的高端产业集群体系，是提升中国国际话语权的重要任务。

供应链金融的兴起在于其能快速、有效的解决传统供应链中的产融分离以及融资问题。在传统产业链中，上下游的中小企业特别是经销商，经常面临资金周转难、贷款难等问题，这极大限制了其进一步扩大市场的能力。而作为产业链核心的大型企业集团，市场、品牌、资源、资金优势明显，为产业链中小游企业提供亟需的金融服务，有利于实现产业链协同发展，共同做大产业链市场蛋糕。

巨头齐聚供应链金融

去年以来，巨头在供应链金融领域的发力日渐明显。

前不久，阿里发布“码商成长计划”，全面赋能个体工商户极小微群体，其中供应链金融服务（赊购贷款、循环信用贷等）是重中之重。

腾讯旗下微众银行着力打造基于税务数据和社交数据的小微信贷产品“微业贷”，试图将其培育成继“微粒贷”之后下一个现象级爆款互金产品。

建设银行全面践行“双小”普惠金融战略，建成了能适应小微金融场景的“小微快贷”产品体系，因此董事长田国立的最近表态才能如此高调：“发展普惠金融业务不是靠良好的愿望，而是要靠能力。”

此外，弘翼财富也在不断深耕自身生态的供应链金融体系，研究出一套独特的风控体系，为企业打造快速便捷的融资服务。由此可见，精确瞄准解决小微企业金融痛点和难点几乎成为供应链金融服务商的共同主题和共通战略。

风控科技化

当前中国供应链金融已经全面进入智慧供应链金融新时代，其标志就是金融科技对于供应链金融风控体系的全面赋能。

当前最重要的金融科技包括五项：ABCD+I，即AI人工智能、BLOCK-CHAIN区块链、CloudComputing云计算、Big-Data大数据、IOT物联网。其赋能要点如下：

一是云计算是基础。云计算技术可以大幅降低各种市场主体的数据化运营成本，方便云端平台收集聚合数据，这是大数据技术的前提。

二是大数据技术是关键。在供应链金融场景中，基于大数据的分析审核核心企业的资质和评估还款能力，从而提高放款融资的速度并达到供应链体系内的风险平衡。

三是物联网技术是数据源的有益补充。例如，通过传感、导航、定位等技术方式，在仓储和货运环节来控制交易过程，提高终端交易的真实性通过物联网平台，打通资金融通、资源需求，实现现代物流与现在信息系统的高度融合，形成信息共享。

四是人工智能技术的广泛应用。未来在供应链金融领域，可利用人工智能、机器学习、深层分析，并加载传感器等物联网进一步丰富动态数据湖，定期自动更新客户画像，主动给优质客户提升授信额度。

五是区块链技术的深度嵌入。供应链金融需要多方合作，数据也来源于多方面，可以利用区块链来搭建场景。利用区块链具有分布式存储、数据公开透明、不可篡改、身份安全等特征，创造信任环境。

供应链金融的结构中最要的是三大主体：

平台服务商、风险管理者以及流动性提供者。而金融的核心永远是识别风险并做风险定价，因此谁能成为核心的风险管理者谁就能主导智慧供应链金融体系。

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联想作为一个主要做IT的公司，首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。 另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。 这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。 另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。 这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个全景图。 通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应d性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。 另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。 基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体在采购的主要的流程。 这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。 这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。 那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。 基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。 所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。 第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。 第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。 第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。

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