如何成为一个优秀的软件工程项目经理，同时要具备哪些素质和能力？

主要职责：

1、 计划：

a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。

b)项目过程/活动的标准化、规范化。

c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、 组织：

a)组织项目所需的各项资源。

b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）

d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

g)安排客户培训工作。

3、 领导：

a)保证项目组目标明确且理解一致。

b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。

e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。

g)及时发现项目组中出现的问题。

h)及时处理项目组中出现的问题。

4、 控制

a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；

c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。

d)对项目进行配置管理与规划。

e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。

f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。

二、项目经理岗位

一 项目经理的职责

1、 对整个项目负完全责任。

2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。

3、 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。

4、 严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。

5、 负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。

6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。。

7、 定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。

8、 对团队成员进行工作安排、督查。

9、 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。

10、 项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。

二 项目经理的权限

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。

三 项目经理的基本要求

良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景

另外还包括:成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。

四 项目经理应具备的能力

领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力

深刻理解一个应用软件的各种技术构件； 2有能力完成一个完整应用软件系统的功能性和非功能性需求； 3有能力完成一个完整应用软件的技术架构分析和面向对象分析设计 4有能力主持客户需求会议，并提供应用、技术和项目的咨询意见；

着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。

有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。

如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。

1 知识

知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：

项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。

客户行业：时下的IT项目只和单个 *** 作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。

显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。

需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。

知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。

2 经历

经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。

对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。

要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。

经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。

3 能力

能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：

学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。

实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。

社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。

应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。

分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。

大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。

所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。

4 性格

性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。

坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。

冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。

宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。

开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。

这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。

5 文化与价值观

无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。

因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。

总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值 </SPAN>19692020 2009-12-16 17:40:24 以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作。

这些只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？

一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：

1 要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是：“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”

请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项．．．对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。

很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的 “意外”。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

(1) 认识项目干系人

(2) 分析项目干系人的信息需求

(3) 依照信息需求找出信息种类

(4) 将信息种类归类

(5) 决定信息传递的周期

(6) 决定信息传递方式

(7) 搜集信息

(8) 传递信息

(9) 检讨信息传递成效 </SPAN>wangchaoyupf 2010-01-07 08:35:33 协调能力－常常你没有真正的领导权但是要协调各方。沟通能力，理解能力非常重要。

学习能力：你需要了解很多你不懂的东西。

韧性：耐心，坚持非常重要。要心理素质非常好，EQ高。

管理能力：特别是巧妙有效地管理你的领导的能力。 许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。

在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1专业知识：数据结构、关系数据库、 *** 作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

随着经济和商业因素的改变，项目经理 的角色进行调整以适应新的需求，迎接新的挑战。

除了一般的困惑之外，还有一种看法就是，在组织中，不同的人对于项目经理的看法也 不同。对于雇主来说，优秀的项目经理应该能够按时，在预算范围内完成项目。而对于项目 团队成员来说，优秀的项目经理应该营造并保持一个令人愉悦的日常工作环境 (而不是面临 一个又一个的危机)。

有很多文章论述了项目经理所应具备的能力。有些文章重点讨论了项目管理中的“艺术” 与“科学”，有些文章阐述了“领导者”与“经理”的区别。它们都得出这样的结论，成功的项目经 理应该是两者的结合体。领导/艺术要求项目经理具备很强的沟通，预见和人际交往能力， 而经理/科学则要求项目经理掌握应用方法和工具的具体知识，同时要具有很强的分析及解 决问题的能力。

无论是从高级管理层的角度还是从团队成员的角度来看待项目经理 成功的项目经理应 ， 该具备五种关键能力：说服领导者支持项目，与团队坦诚沟通，激励团队，遵守标准方法和流程，了解你支持的技术

说服领导者支持项目

毫无疑问，项目经理所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力：无论是与个人， 小组还是在众人面前讲话。项目经理必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面，包括 最终用户宣传产品能来的益处。通常这需要项目经理有一对一的说服能力，得到高级发起 人，IT 经理，首席财政官(CFO)，项目团队成员及供应商等的信服，以采取具体行动或 支持某些新的流程实现未来的目标。没有说服能力，人们就无法确定最终结果，对项目经理 的说明产生疑问，用大量的时间进行内部讨论，最后才能做出决策。

与团队成员坦诚沟通

成功的项目经理必须具备良好的倾听技巧，表现出专注的神情，对项目团队成员给予赞 赏和表彰。在整个项目生命周期中，会不断出现意外情况，导致产品范围，进度计划和成本 发生变更，严重影响到项目的成败。项目经理必须积极倾听他人阐述他们所关心的事情。这 不仅会赢得团队的尊重，还会在早期了解问题的征兆，防患于未然。在倾听他人的陈述，并 于他人沟通时，项目经理应该对个人或团队正在经历的事情表现出关注。这对了解整体环境 氛围，重述团队成员的个人忧虑非常重要，这样他们才会了解你会考虑他们所关注的事情。

激励团队

项目经理所应具备的更为重要的技能之一就是激励他的员工，赞赏和表扬那些完成目标 。 的员工能够最有效地达到激励的效果。人们希望感觉到自己的重要性，如果员工知道自己会 在同事面前收到赞赏，他们通常都愿意付出时间，完成任务。

坚持标准方法论与流程

为了领导团队，项目经理必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程。项目管理 协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，《软件开发生命周期》 (SDLC)的方法论以及组织政策都会项目更为顺利快速的进展。

项目经理也要负责保证项目团队的所有成员了解并遵守标准流程 如果每个项目经理都 。 用自己的方法，那么团队成员就会浪费时间和精力来学习其它项目经理的工作方法。同样， 如果下属没有掌握技能，项目经理也无法信任下属提交的状况报告。没有标准的流程，项目 经理就无法识别关键路径，这对为即将到来的项目阶段分配资源是非常不利的因素。

了解你所支持的技术

了解项目中正在应用的科学技术 (硬件或软件) 的项目经理比不了解的项目经理更有优 势。在项目管理领域中有很多纯化论者，他们认为优秀的项目经理可以管理一切事务。但是， 有很多 IT 项目经理无法控制项目的例子，因为他们的技术领导提供了错误的估算或项目落 后于进度的错误原因，或购买了不必要的软件。很容易发生这种情况的原因就是项目经理的 技术背景薄弱，无法了解区别所在。

这并不意味着项目经理应该是技术专家——但应该具有足够的知识了解并询问技术人 员的需求，这样才能正确地估计估算是否合理。了解科学技术并具备扎实的沟通技能使得 IT 项目经理能够向非技术成员阐释技术方面的问题，从而赢得技术人员更多的尊重。

沟通能力是项目管理人才必须a具备的重要素质之一，Mondo公司中西部地区区域招聘经理Hallie Yarger指出，这是一家数字营销与高科技人才招募及咨询企业。项目经理必须能够接触拥有各类不同教育、从业背景以及个性的对象，并有能力以快速而简明的方式同员工、高管、客户以及全部其他利益相关者就项目当前状态进行交流。“沟通技能对于项目经理来说必不可少，但重要的是，这些技能会以多维方式综合呈现、并直接面向企业内部及外部的各类利益相关人员，”Yarger表示。

一、 个性因素。

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容：

1、 号召力。

也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

2、 交流能力。

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

3、 应变能力——灵活、耐心和耐力。

众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。

4、 对政策高度敏感。

我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。

5、 目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。

二、管理技能。

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：

1、 计划。

计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

2、 组织。

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使施工项目按既定的计划进行。

3、 目标定位。

项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。

4、 对项目的整体意识。

项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。

5、 处理项目部与外界之间关系的能力。

这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。

6、 授权能力。

也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。

三、技术技能。

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：

1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识。

项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。

2、 相关的专业知识。如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电 力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。

3、 计算机应用能力。计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。

4、 项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。

5、项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。

IT项目经理的主要工作内容（包括但不限于）：

1 负责项目立项、需求调研、需求分析、系统开发、系统部署实施等过程的管理；

2 负责项目团队管理和项目开发工作，包括确定项目的人员工作安排；

3 编制项目开发计划；识别和控制项目风险；有效控制项目开发过程和项目质量；

4 参与项目评审评估会议；

5 有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程；

6 负责与客户的沟通，有效的控制客户需求，解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题；

7 负责项目资料的收集、整理、建档、保存。

而项目助理就是辅助项目经理的。

一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。

中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。

项目管理岗位职责其实就是对项目的管理，在《PMBOK®指南》第五版中的项目管理定义为：将各种知识、技能工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。

在项目执行中，项目经理主要进行指导、协调、控制，而不是做具体的技术和技能类的工作。在现实情况中，有很多IT企业、建筑企业、制造企业的项目经理还没有完全脱离技术和管理之外的工作，这就违背了项目管理的本质，因为项目经理在项目执行中要将主要的精力用于沟通与协调。

以上就是关于IT项目主管职责全部的内容，包括:IT项目主管职责、IT项目经理应具备哪些专业能力、如何成为一个优秀的软件工程项目经理，同时要具备哪些素质和能力等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！