企业的精髓--企业文化

企业 文化 是客观存在的一种社会文化现象，企业文化理论的产生和发展是当代 企业管理 的一场革命，是现代工业社会管理思想和管理理论历经了 经验 主义管理、科学管理、行为科学、现代管理后的发展和升华，被誉为企业管理之魂。那么惠普员工中的企业文化是怎样的

企业文化本身应该是个动态的变化过程，要有适合不同时期环境的呈现 方法 。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。作为在惠普工作17年的“老人”，中国惠普有限公司副总裁、中国惠普总裁办公室总经理陈生认为，战略的落地是需要文化去支撑的，这也正是惠普在这个转型关键时刻重塑企业文化的必要性。

在他的记忆里，以前每天的工作中总是能在各个场景中听到“HP WAY”这个词，你做了一件事情之后，总会有人跟你讲你这样做很“HP WAY”，或者说“HP WAY”不是这样做的。“HP WAY”是每一个员工行动的一个准线，文化给大家带来一种无形的荣誉感，也自然而然地成为一个共同的目标。

但近十几年来，惠普经历了剧烈的内部、外部变化：从外部看，越来越受到IBM(18692， -330， -173%)、戴尔(1378， 000， 000%)、联想等强劲竞争对手的挑战，同时新技术加速行业变局，惠普在竞争中显得创新力不够，逐渐丧失行业领导地位;从内部看，惠普近十几年进行了大量收购，成为产品线最长的IT企业，全球员工达到30多万人，庞大的组织机构对管理形成新的挑战，同时近十年间又经历了CEO的更迭，每一任职业经理人都在公司发展过程中留下了自己个性的印迹。

部分惠普员工逐渐发现，在激烈的竞争与快速的发展中，自己不再有过去的荣誉感、归属感，随之而来的就是丧失了对公司、对自己的信心。惠特曼在提出战略转型的同时，着力重新塑造企业文化，就是希望让员工看到惠普重振的决心，加强员工信心，提升团队士气。“惠普五年重振计划包含很多基础性的工作，‘与时俱进的惠普之道’的推行就是其中之一。”中国惠普有限公司传播总监陈雷说道。

早年的惠普之道(HP WAY)只有核心价值观，包括：相信、尊重个人，尊重员工;追求最高的成就，追求最好;做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事;公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠个人的力量来完成;相信不断而新的公司文化被译为“与时俱进的惠普之道”，强调文化的与时俱进、适应现状。与时俱进的惠普之道不仅仅有价值观，更是以一个完整的企业文化体系的形式展现给员工(如图)。在最底层是价值观，即信念，包括信任尊重、奉献卓越、团队制胜、创新有道、坚守诚信;第二层是核心原则，即做事之道，包括创造不同、实质成果、人的力量;第三层是领导者特质与行为，即定位和行为准则，包括责无旁贷、志在必胜、客户至上、精干创新、成长共赢;第四层是奋斗目标，即源动力，我们相信心无限，尽实现。

惠普全球新的企业文化原文是“HP WAY NOW”，在中国被翻译为“与时俱进的惠普之道”。“与时俱进的惠普之道是过去惠普之道经典的一种传承发展，同时又提炼出一个符合现代环境发展的、可 *** 作的生态的企业文化体系。我们每个人都能够切切实实感受到与时俱进的惠普之道将带领我们走向一个什么样的方式。”这是中国惠普人力资源部厉秀的切实感受，她认为企业文化本身应该是个动态的变化过程，在企业发展的不同阶段需要有不同的表述方式。好的东西要一直传承，但要有适合不同时期环境的呈现方式。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。

可见、可用、可持续

文化不是空的，可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。每一个人都要成为文化的载体。惠特曼下很大决心投入资源和精力在全球推广企业文化，是基于长远发展的考虑。人力资源部和总裁办公室则是中国惠普文化建设的实际执行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是长期的过程，我们不会搞一阵风的运动。”拿到全球统一的文化体系，两个部门并没有急着动手推广，而是一边思考，一边发动更多的员工讨论推广方案，集思广益，让更多的人参与其中。

陈生认为，与时俱进的惠普之道与之前的惠普之道有三大变化：第一是从概念、行动准则到目标，形成完整体系，在理解概念的基础上知道该怎么去做;第二是新的文化体系让人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡导、鼓励的;第三是与公司的奋斗目标相连接，不再是单纯的 口号 和概念，因此对员工也更有吸引力。

在人力资源部最后确定的推广方案中，企业文化围绕“可见、可用、可持续”三大主题展开。“文化不是空的，只有可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。”文化在一个群体里，是个人行为与观念的总和，每一个人都要成为文化的载体。方案中必须要让每个人都参与，每个人都发挥作用。

所谓可见，是以各种形式向员工传递文化的信息，包括海报、文化手册、文化墙、文化卡，让员工在每天的工作、生活中感觉到文化处处都在。把文化视觉化，每个人在天天的接触中慢慢就会形成自己的感受与理解，而后转化为行动。在传播学中有一个“七次原则”，任何一个信息，被沟通七次就能被受众接受。这七次传播不一定是完全一样的内容，也可以用不同的形式、不同的侧重点，但是要不断地提供接触、应用的机会，以达到最好的沟通效果。在可见方案的部分，最有特点是选出一批“惠普文化大使”，让他们在公司中身体力行影响周围的员工。所谓可用，是将文化内容细化，使之在工作中可以运用，与工作密切相关，包括员工奖励、业绩考核等，而不是高高在上的概念宣传。

所谓创新，做事情要有一定的灵活性。

所谓可持续，是指各种形式有机结合，有意识地控制节奏，做成长期的规划，让大家在不同阶段看到不同的点。在不同阶段制造不同关注点，围绕不同主题去传播。比如，以惠普目前正面临巨大的挑战，业绩出现下滑，“责无旁贷”“志在必胜”成为现阶段的传播重点。“这两个是对惠普的现状最适用的。”厉秀告诉《中国经营报》记者，在推广文化的时候，如果同时推动10个目标，在每一个行为上投入的时间和精力反而有限。因此要根据公司的战略与实际情况，制定合理的节奏，既可以突出重点又保证了可持续性。

文化大使的火种作用

管理上有一种方法，你想要什么样的结果，你就不断地鼓励什么。文化大使就是起到火种的作用，身边的同事印刷在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被拍在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。

在传播学中还有一个原则：越接近越关心。发生在身边的事，涉及身边相关的人，员工自然会更有兴趣去了解。在与时俱进的惠普之道推广中，“惠普文化大使”是非常重要的一个环节。“让员工知道自己身边谁是文化大使，感觉到与自己是有关系的，也就会有意识地去关注他们的行动，了解他们的特质，进而去效仿。这是很有效的传播方式。”

惠普文化大使的选择标准有三个方面：

第一，文化大使全部都是优秀的员工主管，即中层管理者。部门主管对于每个员工凝聚力和敬业度来讲能够发挥最直接、最大的作用。他们是公司的执行和传递人，同时也是文化的执行与传递人，可以直接影响到他带领的员工和团队。不同风格的主管，往往带出不同风格的团队。优秀的中层主管更适合发挥文化大使“承上启下”的作用。

第二，参考个人、团队业绩和惠普年度“员工之声”的调查结果。“员工之声”是惠普每年进行员工敬业度调查，听取员工意见的重要工具。通过这项调查，每一位员工都有机会对公司管理的各个方面进行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使是“员工之声”结果得分最高的10%的主管。

第三，行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突出，还要遵循商业道德的一群人。

中国惠普挑选了70余位这样的文化大使，分布在全国不同区域，来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同岗位影响身边的人。

这70多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部门出谋划策。公司为此专门举办若干个“工作坊”，在不同区域将这些文化大使召集到一起开展讨论。

人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的 故事 ，以视频或是 文章 的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。

可以说，每个文化大使都有自己不同的特点。中国惠普为邀请文化大使代表拍摄海报，宣传 领导力 特质和行为。每个代表都撰写了自己的文化宣言，效果特别显著。“把身边的同事印在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被印在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。”厉秀说道。

中国惠普TS部门员工卫东正是70余名文化大使中的一位。记者见到他时，他刚刚拍完海报。卫东本人最关注的领导者特质是“创新有道”和“团队制胜”。他告诉记者，他的管理风格是希望给员工空间去充分发挥，包括他自己也喜欢在工作中不断创新。另一方面，惠普的产品线长，在打单的过程中只有不同业务部门协作才能拿到更高价值的单子。“如果不与其他部门合作，以单一的业务去竞争，订单的内容很有限，合同金额也比较小。如果协作面对客户，能够提升方案价值，并获得更大的订单，大家的信心也就更足。” 卫东认为“团队制胜”对于目前的惠普来讲，尤为重要，他未来也将在工作中不遗余力地去推动团队合作。

文化需要体系、工具帮助落地

文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。

惠普推出与时俱进的“惠普之道”，是经过深刻研究外部的市场环境变化，结合公司内部的现状和诸多挑战之后才得出来的。文化容易给人一种形而上的感觉，实际上都是通过形而下的东西去实现的。在惠普，文化是要通过一套强大的、完善的组织流程和制度来体现的。“文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。”厉秀认为，文化的建立与传播过程中，应用是最重要的部分，要让员工看到文化不是一句空话，而是与每天的工作密切联接的。

在推动与时俱进的惠普之道时，惠普将其与绩效评估、培训、员工职业发展规划、员工奖励紧密联系在一起。每个员工每天的工作都与这四个方 面相 关，而这四个方面又与员工的切身利益相关，与员工个人成长相关，那么自然而然也成为企业文化落地的保障。

此外，在惠普内部还有一些工具帮助企业文化落地。陈生经常会提到的是“文化导航者”体系，“这个体系帮助员工理解，惠普是一个全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差异，国家礼仪、风俗习惯等等。这套体系会指导员工如何在全球化、多样性的环境里展开工作。”员工可以用这个系统从17个维度来进行自我评估，评估的结果可以让员工更清楚、理性地认知自己。同时，这个评估结果可以与合作的同事进行分享，让与你合作的同事了解你的特点与个性。同理，这个系统也可以做团队的评估， 总结 出不同国家、不同背景的团队的工作习惯。

陈生在负责惠普全球软件服务中心业务期间，由于业务涉及包括美国、欧洲、澳大利亚、中国、印度等多个国家的团队协作，这些不同国籍的员工有非常大的差异。比如中国员工习惯专注于把事情做得很好，并不太擅长汇报、演讲;印度员工的特点是汇报能做得特别出色;美国员工的特点是与客户沟通能力强。每个地区的团队都有各自的优势和劣势，主管在尊重这种文化差异的基础上，给不同团队调配不同的分工，发挥其特长，从而令团队合作达到最好的状态，产生良好的业绩。

可以说，企业文化的传播一定是与制度相连接的，要与每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时，在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡的概念和口号。

企业文化建设部门负责人，主要应该干什么工作，怎么做到尽善尽美

1、负责公司企业文化的提炼，制定完善公司企业文化制度，全面推动企业文化系统的建设工作；

2、及时对企业文化建设方案及其实施计划进行修订；

3、充分利用各种渠道，对公司各部门及子公司进行企业文化的宣传推广；

4、负责策划制定公司企业文化活动方案，并组织实施；

5、负责公司大事记的原始材料收集和编纂，报刊、网站稿件采访、撰写、编辑等工作，做好对外宣传报道，树立良好的企业形象；

6、定期对企业文化建设工作进行效果分析；

7、负责企业文化载体的建设和管理及传播方法的创新、文化氛围的营造等；

8、负责公司企业文化的宣扬及推进，做好企业文化的宣导和传播；

9、完成领导安排的其他工作。

我个人想到的就这些，看看谁还有补充的。

1企业文化建设路径选择的主要影响因素 2企业文化建设路径的有效性

看高层是否支持企业文化建设要分几个方面:

1、企业的基本战略

11企业的愿景

12企业的经营领域

13企业的成长方向

14企业的竞争优势

15企业的战略成功保证

2、企业的价值观体系

21总体价值观

22对股东的价值观

23对顾客的价值观

24对员工的价值观

25对合作伙伴的价值观

26对社区的价值观

27对公众的价值观

3、企业的行为方针

31创新方针

32质量方针

33服务方针

34团队方针

35人才方针

36资源方针

37管理方针

38绩效方针

4、企业的形象

41人的形象

42物的形象

43事的形象

5、企业的文化联想物

51企业的文化口号

52企业的歌曲

53企业的标识

54企业故事

中国企业文化建设应走什么道路

中国的文化建设是一个日益完善，逐渐清醒的自我“觉醒”过程。相当于当前企业文化建设中的种种误区，未来的中国企业文化建设会在一下几个方面得到改善：

① 企业文化建设始终把握一个根本目的就是价值的增长。

价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此，文化在管理中的渗透和深植（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。

②打造可继承，可适应的企业文化。

企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，是对企业发展历史的梳理。同时，由于企业文化会随着各种影响因素而发生不断的变化，可适应性也是不可缺少的一个特点。

③消除“深植力差”这一中国企业文化建设的突出问题

“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可 *** 作性和没有科学的 *** 作规划，而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。某些企业文化建设成了文化征集、文化策划、文化CI化、文化泛政治化、文字游戏、文化评奖等泛滥的形式主义。有些所谓文化理论是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述，不能面对企业的管理问题，企业文化成了研究者文化。中国企业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本源，进入“能说不能用”、“能看不能行”的表层泛文化状态。所以应该确保在前期调研梳理阶段就要面对文化“是否可深植”的问题，不应该在文化体系做成后再考虑深植问题。

④共识“企业文化基于企业家文化，是一种个性文化”。

企业文化基于企业家文化。企业文化的形成过程是企业家的个性魅力向团队、企业、社会逐步延伸扩散的过程，即：企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→社会个性魅力（竞争性文化）。 个性是企业文化的生命。企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为个性的经营方式、行为准则和品牌特征。所以文化建设首先要通过科学的分析方法解析企业个性，然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。

⑤企业文化建设的核心是认同和共享，所建设的企业文化体系应是清晰、实用的。

企业文化建设的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是参与和共享。一切手段必须在认同的前提下才有实效。企业文化是由企业家倡导并得到大多数员工认同并共同遵守的企业的经营思想和管理方式，所以员工的参与是企业文化建设的重要内容。

科学的企业文化体系是清晰、实用的。企业文化体系的重点是让员工清楚地知道我们的这些“理念”是如何产生的，为什么这是我们的文化，我究竟如何按照文化要求去工作等。企业文化深植的主体是员工，不是教授和评奖委员会，深植的目的是让其指导员工的行为和工作。企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。所以庞大的文化理论体系可以用于研究，但不能用于企业文化实践。

中国的企业文化建设是一条永无止境的征途。前面提到的几点只是这条建设之路上的一些重要的标识或中途站。但是可以肯定的是中国的企业文化建设之路必将是一条充满希望的道路。

论述：中国企业文化建设应该走什么道路？

走自己的道路，继承传统，面向未来

美容院企业文化建设你学到了什么

一般大型美容院才可以去塑造企业文化哦，确实比较费时，比如塑造团队凝聚力，早晚集合训练，见面击掌问候；服务意识塑造，如何从细节感召客户，做成一个服务流程……开店多交流

尽善尽美的英文怎么说

尽善尽美

As good as it gets

reach the acme of perfection

be perfect

企业文化建设与思想政治工作的异同？

一、企业文化建设与思想政治工作的共同点

1、企业文化建设与思想政治工作都是倡导人们建立正确的世界观、人生观、价值观；

2、工作方法都是通过改变人们的观念来引导人们行为的转变；具体方法：说理的教育形式。通常表现为口头和文字两种形式，前者如讲演、报告、讨论、谈话等，后者如理论著作、报刊、论文、新闻报道等。这类形式，灵活机动，针对性强，解决问题及时，收效快。形象化的教育形式。如文学、艺术、娱乐等形式。把员工教育寓于文化娱乐活动之中，易于为人们所接受，起着潜移默化的作用。

二、企业文化建设与思想政治工作的区别

1、中国 思想政治工作是以共产主义思想体系为指导,以坚持四项基本原则为核心,进行马克思主义理论教育、共产主义理想和人生观教育、社会主义和共产主义道德教育、爱国主义和国际主义教育等；企业文化的指导思想更广泛一些，能引导企业承担社会责任、为顾客提供更好的服务、能激励员工为企业努力奉献且不违背国家法律法规规定的都可以作为企业文化的指导思想。

2、目的不同：思想政治工作的目的是把员工的思想统一到马克思主义、共产主义方向上来；企业文化的目的是把员工的观念统一到企业倡导的理念上来。

企业文化建设必须注意什么事项

需要注意的事项如下：

一、企业文化建设政治化

最典型的做法莫过于突出政治口号，远离企业实际，满足地方首长政绩需要，打造所谓当地的样板企业。这类企业多以领导参观为荣，企业的成就展或宣 传册，充斥***的照片，而少员工的身影。不该上的项目，只要领导说话，照上;不应该安排的人员，只要领导暗示，没有岗位都要增设一个岗位。还美其名曰可 以发挥公关作用。

二、企业文化建设官场化

企业内部广设处长、科长，等级森严，企业主要负责人分成一号、二号，秩序不容颠倒。讨论会上，不分对错，先比谁的官职大小。审批签字，梯级呈 报，不小心搞错了先后，就有可能前途不保。上级在下级面前，总是颐指气使，而下级在上级面前，则只能点头哈腰。有的企业甚至对下属见了领导如何打招呼都有 详尽的规定。“官职”在这类企业成了最重要的奖励筹码。

三、企业文化建设庸俗化

潜规则盛行，阿谀奉承成风，老板似皇上，主管如大臣，制度成摆设，人情大于法。部门是山头，干活分宗派。开会时一团和气，背地里暗中较劲。打小报告吃香，说实话者遭殃。早上神前祈祷，晚上男盗女娼。员工受伤，医药费锱铢必较;行贿官方，大信封鼓鼓囊囊。

不在市场拓展上用力，总在偷税漏税上用计。

四、企业文化建设形式化

明明企业只有三年的历史，也要考据出三千年的文化。找人设计一个符号，就成了企业图腾，你是日出东方，那我就是月印河上。说到企业的使命通篇都 是空洞的想象，讲到对员工的要求，尽是道德楷模的幻象，与企业实际完全两样。企业文化手册装帧精美，企业文化词句漂亮，企业文化内容大同小异。

如何发挥工会工作优势推进企业文化建设

目前，企业文化做为提升企业竞争力的内在动力和要求,在集团公司的改革发展中发挥的作用越来越重要，越来越明显，尤其是今年以来，集团公司高度重视、广泛发动，积极创建“全煤系统企业文化示范基地”。现实的召唤需要广大工会工作者充分认识工会组织在企业文化建设中的重要作用，积极发挥自身作用和优势，在实际工作中，积极主动的搞好结合，在参与企业文化建设中做到认识到位、思路清晰、计划完善。突出维护基本职责，发挥“服务、塑造职工，组织、引导职工，凝聚、维护职工”的作用，不断提高企业文化在企业发展建设中的导向功能、提升功能、凝聚功能、激励功能和稳定功能。充分发挥自身群众优势、组织优势、渠道优势、阵地优势等四大优势，动员和发动会员职工统一思想、强化措施、狠抓落实，推动企业文化建设提升新境界、实现新发展，努力促进企业管理水平和管理素质的提升，不断提高本企业的核心竞争力。 一、大力加强高素质职工队伍建设，夯实企业文化建设人本基础 1企业文化建设要以职工思想道德建设为核心。企业文化追求的目标是企业愿景，实现企业愿景需要全体员工的统一行动。做为企业文化制度建设的一项核心内容，其内心的原动力来源于职工的思想道德境界。实践证明,在阶级社会中,无论何人、何事,都不可避免地要受道德的影响和约束。道德是人的行为准则,是人行为的原动力，它对人的心灵、思想、行为都有着不可取代、无法估量的巨大作用。企业文化建设以人为核心也体现了“以人为本”，全心全意依靠职工办企业的方针。矿工会充分发挥工会党联系群众的桥梁和纽带作用，发挥工会在思想政治工作中的独特优势和作用，努力引领广大会员职工的舆论导向，不断加强企业文化建设。矿区各级工会组织科学地认识和把握新形势下企业文化建设的特点和规律，响应矿党委的号召，大力加强“四德教育”，社会主义荣辱观教育。大力宣传“为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心”的企业价值观，培养正确的管理理念、经营理念和成本理念，唤起广大职工爱岗敬业，建设和谐家园的热情；同时紧密结合企业安全生产经营工作，把思想政治工作以更易为职工群众接受，更加具体的表现形式，更易得到企业行政部门实施的方式，融入企业发展大局中，使职工把自己对生活的憧憬和企业的发展紧密结合起来，以崭新的时代风貌和高度的主人翁精神，为企业发展做贡献；同时，加强职工形势任务教育、利益共同体教育以及共建共享教育，引领职工忠诚企业，为企业少花钱、多出炭、少索取、多贡献，主动为企业分忧解难，倡导良好的职业道德和社会风尚。 2职工的技术素质和思想道德素质是企业的核心竞争力之所在。不断提升广大职工的技术素质和思想道德素质是工会义不容辞、首当其冲的要务。企业的发展需要坚实的人才基础和智力保障，只有不断提高广大职工的思想素质和科学文化技术素质，才能适应企业快速发展的需要，为富民强企提供动力。各级工会组织通过各种形式的劳动竞赛、技术比武、合理化建议等活动，努力为企业培养造就一批专业知识基础扎实、实际 *** 作技术过硬、行业理论素养深厚的技术带头人；通过职工技协的成立，以点带面，努力打造一支具备竞争力、经得起实践考验的忠诚的煤矿职工队伍。在职工队伍中逐步倡树起“人无我有、人有我优”和“比学赶帮超”的良性竞争氛围。技术能手是职工技术素质的带头人，劳动模范是广大职工的杰出代表，是企业的中坚、矿区的栋梁、群众的楷模。他们的先进事迹、

优秀品质和高尚精神具有很强的感染力、影响力和示范导向作用，是激励广大干部职工的强大精神动力。要积极营造“学习先模、尊重先模、崇尚先模、争当先模”的良好风尚，奏响“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的时代强音。通过发挥劳模的榜样作用，在广大职工中弘扬主人翁责任感和艰苦创业、无私奉献精神，弘扬忘我劳动热情和刻苦学习精神。在职工队伍中标榜劳模式的职业道德，引导职工始终保持昂扬向上、奋发有为的精神状态，以强烈的事业心、责任感，自我加压，奋发进取，真抓实干，加快推进企业改革发展步伐。逐步在职工队伍中形成建立起“爱岗如爱己、敬业是爱国”的职业道德、人生价值观和朴素的爱国主义。

二、大力加强企业群众安全文化建设

1构建群众安全文化建设的工作模式。通过扎实细密的群众安全基础工作，不断优化群众安全组织机构设置、人员配备以及群监组织素质，不断强化群监组织、协管组织和广大群监员、协管员的安全理念、安全愿景和责任意识。通过群监、协管组织制度建设、组织建设和素质教育，按照以安全文化为支撑和统领，以管理精细化、教育人性化、培训制度化为基本特征的群众安全文化模式，并初步形成以群监例会为基本培训制度，以安全检查考核奖励制度为基本考核制度，以群监会、协管会安全工作条例为基本工作制度，以群监员“自身无违章，身边无事故”活动等群监竞赛和协管员竞赛活动为激励制度的安全文化建设制度。为安全文化建设提供了必要的人力保障，构建了群众安全文化建设的工作模式。

2主题活动是锻造安全文化的主要推动力。近几年来，曹庄煤矿工会的“时空系安全、短信送祝福”活动，做为矿工会的品牌安全工作之一，受到上级领导的肯定和表扬；《漫画十大薄弱人物》的创作和推广，在集团公司范围引领了安全文化载体创新的新风尚；精心筹备组织的“生命的嘱托”安全宣讲会，形式有创新、讲稿质量高、宣讲员情绪饱满、听众灌输充分，取得了较好的反响。营造了听众人数多、现场效果好、感染力强的局面。鲜明的突出了曹庄煤矿工会安全教育渗透力强、覆盖面广，富有人性化的品牌方向，持续丰满了曹庄煤矿经济安全幸福观、家庭安全幸福观的安全文化理念。

3安全文化的形成和发展需要大量的群众安全基础工作。要坚持以推进“为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心”的企业共同价值观的核心为主动力，以维护职工生命健康权为最大维护的要求，以增强职工自主保安意识，提高职工安全技术 *** 作技能，加强农合工权益维护等工作为重点，开展日常安全教育、“安康杯”竞赛、“十佳农合工”评选、六月安全生产月等系列活动。通过安全座谈会、安全展览、安全漫画展、“安全互动大家谈”、安全文件知识考试、各类培训考试、群监员培训考试及井下慰问等各种形式，广泛开展“形式任务教育、安全法律法规教育、自主保安教育和应知应会教育”等四项安全教育活动，不断强化职工的安全素质。

三、大力加强企业群众文化建设

1树立精品意识，打造群众文化品牌。企业长期发展的过程中形成的共同的行为方式和精神形态是现代企业文化的核心层，表现为具有企业特征的意识形态和文化观念。群众文化活动具有的亲和力、参与性、广泛性，长期以来在大型国有企业起着对企业文化的形成和发展的不可替代的作用，对于教育职工、凝聚职工、塑造职工做出了不可磨灭的贡献。矿工会坚持以持续不断、丰富多彩的群众文化活动培育企业价值观，运用艺术的感召力、集体活动的凝聚力，把全体职工拧成一股绳，为实现企业目标而奋斗，形成独具特色的群众文化品牌。

如何营造企业文化建设环境

环境对企业文化建设具有深刻的影响，构建企业文化时，应注意企业文化建设环境的营造。一般来说，可以从管理行为影响、激励机制、考核导向、物质熏陶等方面综合考虑。营造环境氛围就是有效利用空间布局、色彩、形状等艺术表现手法，不单单靠设置各种工作、生活设施以及实物、展览、宣传栏、广告、标语口号等，还要利用管理的潜移默化作用。企业文化建设环境首先必须简洁、大方、舒适，给人以美感，它们是无声的语言，体现一定的文化观念和价值取向，起到渲染企业文化的作用。 一、管理行为将影响企业价值导向 认真理解企业提出的关于管理的文化理念，将它作为日常管理的指导思想，在管理过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。健全培训机制，特别是新员工的培训机制，将管理理念不断灌输给员工，让员工深刻理解，自觉遵守。健全奖惩机制，对实践企业价值观的先进个体和先进个人进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评与处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向作用。管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的直接体现，用模范的行为去影响员工。 二、开展各种形态的激励机制 首先是目标激励，企业目标是企业凝聚力的内核，目标激励就是让员工看到企业与自己的光明前途，从而激发出强烈的事业心和使命感。目标激励关键是把企业的目标和员工个人的目标结合起来。其次是工作激励，即工作本身的吸引力，如意义、乐趣、创造性、挑战性、成就感等。在职业通道上进行设计，增加员工本身的满足感。荣誉激励，荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价，企业通过满足员工群体或个人的荣誉感和尊重需要，从而激发员工奋力进取。再次是参与激励，尊重员工、信任员工，把企业的实际状况与员工充分沟通，让他们在不同层次和不同程度上参与决策，积极吸收他们合理化建议。关心员工，加强与员工的感情沟通，与之建立平等、亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和对企业的热爱。最后是培训激励，培训具有激励作用，它可以满足员工特别是青年员工求知的需要，通过培训，可以提高员工完成目标的能力，为承担更大的责任、更具有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。 三、开展以绩效考核为导向的企业文化建设 作为一个组织，企业用自己独特的价值观来指导自己的战略执行，从而实现自己在科学企业、技术支持、综合服务等方面的工作目标。作为个体，员工在工作中面临重要时刻时，是凭着他们的基本信念和价值观来行动。因此，企业的各个部门及员工的活动，必须与企业的价值观保持一致，这样才能保证企业部门与员工的各项工作活动能够支持企业目标的实现。要将价值观变成一种自觉行为，成功地建立一种强势的企业文化，人力资源政策是企业内部落实价值观的当然途径，这其中，价值观的考核是重点。但是将价值观纳入绩效考核体系并不是一件容易的事，价值观的考核不同于一般的工作绩效考核，应从实际出发设立考核指标。 四、让物质环境建设与企业文化建设同步开展 企业的物质环境是指企业及企业人存在于其中的一切外显物质以及使企业员工创造的产品和各种物质设施的总合。它们构成企业文化层次中的最外层——物质文化，主要包括企业工作环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施等。 物质文化是企业员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映，所以尽管它是企业文化的最外层，但却集中表现了企业在社会上的外在形象，是社会对企业总体评价的起点，当它的表现与企业追求的核心理念层、价值观保持一致时，有利于企业文化在企业的落实，当阻碍了核心理念的时候，就应该对其进行整顿、修改，使之符合整体文化的建设。 五、建立学习型组织 学习型组织就是能把学习与工作系统地、持续的结合起来，以支持组织个人、工作团队以及整个组织系统这三个不同层次上的发展。主要理念是应变之道在于学习，这乃是竞争求生存的基本法则。

企业文化是一个由价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业的共同价值观，是企业的一种软实力，这种软实力可能无处可寻，但却无处不在。企业文化的形成与企业创始人的思想、觉悟以及领导者理想息息相关，从最初创始人的行为、处世方式原则、理想，以及不断加盟的初创团队在前行过程中不断调整、完善逐步形成的。

一个企业的产品可以模仿，但企业文化是不可以模仿的，企业文化往往具有传承性，会在发展中继承并将企业发扬光大，若 想要基业长青，长期保持竞争力，就一定要有企业自己的文化。 不论公司大小或是职位的高低，企业文化至始至终都贯穿于我们的日常工作中，是企业最终能够实现目标、达到高度的重要保障。

企业文化是企业在其生产经营的不断实践中逐步形成的，包括文化观念、企业精神、行为准则、企业制度、企业产品等。其中企业文化是企业的精髓，是推动企业发展的不竭动力。所以，企业文化的管理与企业的发展有着密切的关系。下面具体看看企业文化管理有哪些重要性。

加强企业文化的管理对树立良好的企业形象有着举足轻重的意义。企业的经营活动不仅仅只是体现在企业的实力上，还能体现出一个企业的形象。 优秀的企业文化可以向社会展示出一个企业成功的管理风格、精神面貌、价值观念和其良好的经营状况，为企业树立良好信誉； 同时加强企业文化管理还可以规范企业员工的行为标准，能够有效的约束企业行为，为企业提供一个良好的文化支撑，从而树立出积极向上、健康发展的企业形象，为企业的发展提供了更广阔的空间，增强企业的竞争力。

通过企业文化管理，培养企业员工明礼诚信、相互尊重、团结友爱、遵守规则、敬业奉献的精神， 树立正确价值观念，营造健康向上、生机勃勃的和谐工作氛围，这样员工才能处处为企业着想，才能激发出员工的工作热情，从而提高他们的工作积极性，提升工作效率。 笔者所在的公司以“诚信义善、志攻博专”作为企业的核心价值观，并以“传帮带”的思想及方式培养员工、传授给员工正确的意识观念、沟通方式及做事方法，因为员工们有了健康积极的观念，在工作中相互配合、相互帮助、相互学习，使工作效率大大提升。

“一人拾柴火不旺，众人拾柴火焰高”，对于企业来说，员工的凝聚力和归属感是一股无形中存在的核心力量。 通过企业文化管理，可以树立起员工与企业共同的工作目标和价值观念，帮助员工们创造一个具有和谐向上的人际关系，让员工们能够充分发挥各自能力、实现自我价值，使员工们增强对企业的认同感和归属感。 有些企业会存在同心同欲、自尊自强的文化理念，意在把员工凝聚在工作中，让员工们更加具有使命感和责任感，积极投身于工作事业中，从而增强企业凝聚力，更好的推动企业的发展。

企业文化是随着企业的发展而不断迭代更新的，但是它又不是完全依附在企业发展上的，它有属于自己的生命、灵动性，其本身具有很强的精神力量，所以企业文化所形成的文化氛围和价值观念就是一种精神激励， 一个好的企业文化可以推进企业的向前发展，促进企业的经济发展通过企业文化管理，树立积极向上的精神。 用全攻全守、共创共赢的健康理念激发员工的工作热情，引导员工们不断进取，保持积极工作的心态，使其积极性和潜能得到最大限度的发挥，从而增强企业的整体执行力，向着最终目标不断前进。

企业文化的建设与维护同等重要，通常在公司成立之初就会有文化理念的根基，随着企业不断地发展文化也在不断完善，但始终不会偏离原始文化理念的轨道。为了进一步弘扬企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设可持续健康发展，最终达到以文化管理企业的目的，笔者认为建设企业文化可以从以下四点着手进行。

企业形象文化是企业内部成员和社会认知、了解和感受企业文化的重要窗口。优秀的企业文化不仅可以向社会展示自己的文化，从而提高企业知名度、提升企业竞争力、得到社会的普遍认可和赞许，而且可以提升员工对企业文化内涵的认同，培养员工的企业文化信仰，促进和保障企业文化的导向作用。可以 通过对企业文化形象进行“形象策略设计、视觉识别设计等”从而获得准确、规范的企业形象文化。 这些形象通常在企业Logo、官方代表颜色、企业宣传手册、笔本、纸杯、统一工装等都有着很好的体现。

理念文化建设是企业文化建设任务中的核心任务，理念文化建设的水平高低直接决定着企业文化建设的整体质量。 理念文化往往由一个核心价值观统领，以一系列完整的企业经营管理价值体系组成，这个体系中通常包括企业使命、企业愿景等。 理念文化与企业的风格有一定的关系，通过理念也会感受到企业的作风和做事原则，通常企业会根据自身的风格及发展规划来制定企业愿景和使命等文化理念，例如笔者公司将“分享SOA平台软件、构建柔性IT架构、整合异构应用系统、传递敏捷集成机制”作为企业使命，说明企业致力于SOA综合集成领域的同时，也体现出公司敏捷、传递、分享的理念文化。

制度文化是理念文化的延伸与具体实践，是企业核心价值观和企业精神的具体体现，同时 企业制度文化是企业为实现总体战略目标对员工的行为给予一定限制的文化，它带有强制性的约束，规范着企业的每一个人。 通过制度明确组织全体成员或指定成员的行为要求和期望，明确该做什么、不该做什么、该怎么做、做到什么程度、做到了怎么办、做不到该怎么办等一系列规定。比如大部分公司的意识方法、做事方法、奖惩制度等都属于企业制度文化的内容，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业战略目标的实现。

行为文化处于企业文化的外围位置，是企业理念文化、制度文化作用结果的具体体现。 行为文化建设包括企业文化实践、企业文化落地、企业文化转化等可以使企业文化发挥巨大作用的关键途径。 通过培养员工的社会责任感；让员工明确团队内部的行为规范和要求；建立内部员工合理化建议反馈通道，鼓励员工主动发表个人观点；倡导、鼓励员工进行自我培训、自我发展，同时通过制度约束员工的自律性，这里的制度是指企业内的软性制度，并不强制，但员工们也会自觉遵守，使员工养成自我管理、自我约束、自我提升的良好行为习惯；最后，倡导简单、和谐的人际关系，形成良好的工作氛围，从而为团队发展注入活力。

一个有发展前景的企业，往往具有优良的企业文化，企业文化是引领员工工作的风向标，所以就需要在工作中对企业文化进行系统管理，即企业文化落地。这个过程实际上就是员工对企业文化理念产生认知、认同并将其行为化的过程。企业文化只有深深植根于企业内部的土壤中，真正贯彻落实，才能茁壮成长、开花结果，才能发挥出企业文化应有的巨大力量，形成推动企业快速发展的核心力量。

随着现代社会的发展，企业形象对企业的作用越来越明显，所以更多的企业开始越来越重视文化形象的传播，将其作为企业对内文化的外在表现、对外沟通的重要载体。拿前面笔者曾提到过的 企业Logo 来说， 它通常是根据企业理念、经营战略和管理思想、行业特征和企业实际而设计，它并不仅仅是一个图形，而是公司企业文化的外显，传播着企业文化和企业形象，反映了企业的愿景和使命。 比如笔者所在公司的Logo就像一个倾斜奔跑的人，预示着我们不图安稳，敢打敢拼，一直处于不停向前奔跑的状态，而这种形象正与公司的文化理念相呼应。

企业文化培训是企业文化落地的关键环节，通过建立企业文化培训体系和企业文化宣传机制，开展全员企业文化培训和针对特定群体的企业文化宣传活动，是企业文化管理的日常重要任务之一。 通过企业文化培训，可以不断把优秀的理念文化注入员工的心里，使员工认同企业文化，促使员工依照企业文化理念去执行任务与完成工作，形成良好的企业氛围。 有些公司要求新入职的每一位员工均需要对公司企业文化进行学习并宣讲，还有一些公司是将新员工组织在一起，由人力资源部组织进行企业文化的培训，个人认为虽然后者可以达到快速了解企业文化的目的，但不利于员工的深入学习，不能够促进员工深入思考，而前者则是新员工本人通过宣讲学习企业文化、能够加深对企业文化的理解和认同。

企业文化能否落地，关键在于企业领导和各级管理者对企业文化是否具有坚定的文化信仰，是否能够首先从我做起，以身作则率先垂范，为员工树立起文化的实践标杆，并且 各级管理者要在企业日常工作和管理的具体实践中坚持自觉实践，在处理企业内部冲突和外部竞争时，能够时刻坚守企业文化所倡导的价值标准，用文化来管理企业，推动企业发展。 比如，许多企业都倡导平等，如果其考勤制度对某一职级以上的管理者设定了例外，只要求职级之下的员工遵守，这样职级以上的管理者就成了破坏制度的带头人，那么员工也就不会将制度视为火线。

如何让行为落地是企业文化落地的关键，企业文化是企业管理的精髓，行为规范是其中最有感召力的旗帜，行为也就是执行，执行不仅是企业文化的一部分，更是企业文化落地的有力保障和最有效方法。 执行落地能把企业战略目标分解，将其细化并转化为成果，所以使行为规范化、习惯化，才能推动企业文化真正落地。 笔者所在的公司是这样落实行为规范的，传授给员工正确的意识方法和做事方法；通过制度与行为去制约，在制约的过程中使员工逐渐认同企业文化；通过文档撰写培养员工逻辑思维、总结能力等一系列行为，将企业文化通过日常的每一项工作传递给每一位成员，使其养成良好行为习惯，促进企业发展。

企业文化建设是一项重要的且长期性的战略任务，它在企业发展中起着不可替代的作用，无论是从形象树立、氛围营造还是制度制约方面都需要企业用心去设计、经营、管理。 做好企业文化建设，既不能好高骛远，也不能敷衍了事，需要制定切实可行的实施计划坚持不懈、持之以恒的去落实， 让和谐的企业文化将全体员工紧紧地凝聚在一起，发挥出最大、最强的战斗力，推进企业积极、健康、有序、向上的发展！

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

企业文化墙做哪些内容比较实用？

既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展观（理念、目标）等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好好的挖掘总结归纳，不要为了完成任务而走形式（不属于自己的文化内涵的表现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划策，要做到形式多样且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不断完善和发展企业文化。

内容不外乎以下几种：

企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼）

企业发展历程（以加说明为宜）

企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，为宜）

企业获得荣誉

上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。

生意经：企业文化墙做哪些内容比较实用

企业文化墙整体原则

简洁，言简意赅，与企业标识色彩谐调

1内容：企业名称，企业简介，企业宣传语，产品介绍，特色介绍，根据墙面大小，可适当增减。

2表现形式：材质与色彩的选择，医药保健类，选用天然或类天然材料设计，以表现古朴厚重为主。（科技类可选用现代合成材质的。名头用重点灯光渲染）造型稍做层次。

举例：<a href="网页连结">塔门加坐的旧恨不搓；</a>

哪儿推出的企业文化墙比较好些？谢谢。

我知道优力优的企业文化墙不错，这的企业文化墙设计方案，显得颇有创意，真心觉得不错。

ppt可以做企业文化墙吗

这个倒是没有硬性的规定，也是可以做企业文化墙的

中药饮片企业文化墙咋做

一般的企业文化要求团结高效，服务诚信，严格苛求，共同发展

企业文化墙设计方案撰写所包括的内容有哪些

首先是栏目设定，也就是说根据公司企业文化墙的实际情况，初步计划列出八个板块，分别是：编者按、企业简介、企业文化、发展蓝图、成功案例、团队风采、励志故事、公告栏等。接着是栏目内容，也就是说从编者按出发去写一些比较有代表性的话语，紧接着是企业简介，在这样的一个内容里面，要做到的就是言简意赅突出核心抓住要点，简明而要地将企业的核心内容说出来，当然还有的就是企业文化，这样的一个部分主要对公司文化“执行、清晰、分享”进行深入剖析和理解。内容由行政部向员工征集，总裁办负责核稿。

当然在进行着企业文化墙设计方案撰写的时候还应该要包括企业发展蓝图，这个栏目要做的事情就是列举出公司今后一段时期的发展规划，也就是说力争5至10年内，专注于射频、感测器、定位和系统整合、软体定制、网路通讯等先进IT技术研发、应用，与网际网路、移动网际网路商业模式融合，为使用者提供智慧化的物联网应用业务;以文化产业、文化传播与、视讯处理和显示、识别加密技术为突破，创新各类电信增值和移动网际网路业务，为客户提供全方位的个性化咨询服务，力争成为公众化的高科技上市公司。还有在进行着企业文化墙设计方案撰写的时候还应该要撰写一些成功案例，这样的一个部分内容讲述公司对外合作的具有较大影响的成功案例，旨在宣传展示公司实力和形象，增强员工自豪意识。内容由各业务部门提供，人力资源部负责收集，总裁办负责核稿。最后就是企业团队风采，这样的一个部分内容主要展现公司团队和荣誉意识，内容为公司活动、教育培训、对外交流和优秀员工展示等方面，旨在创造和谐相融、积极向上的工作氛围。内容由行政部提供，总裁办负责核稿。

哪里推出的企业文化墙比较好？谢谢了。

案例1，某集团公司企业文化建设咨询服务案例

专案背景

某集团系一家大型资源类企业，近几年，由于国家巨集观经济的向好，原材料需求猛增，公司利润较好。但是由于历史的原因，揭开公司经济效益丰厚面纱，公司内部仍然存在管理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对未来战略发展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步发展的深层次问题。因此，为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础，积聚永续发展的动力，公司领导认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力，以实现公司未来长期健康、稳定和快速发展打下良好的基础。

考虑到华彩在集团公司管理咨询方面的丰富经验和理论造诣，该集团公司决定聘请华彩作为其企业文化建设咨询的服务方。

问题诊断

华彩顾问组经过通过广泛的企业调研及访谈，了解到该集团公司存在的企业文化方面的问题主要是:公司由于长期在计划经济体制下执行，缺乏适应现代市场经济的管理体系和业务执行体系，未来的发展战略模糊，公司上下对未来的发展各执一词;企业凝聚力差，符合企业特点和战略发展的优秀价值观没有形成;员工和企业的目标不一致，部分员工思想观念落后，不能适应现代企业发展的要求。

解决方案

我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计:

步骤一:专案整体规划。规划了此次咨询专案采取"3+9"模式，即3个月的咨询阶段，9个月的顾问阶段。3个月的咨询阶段的工作内容主要是:企业文化现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化;9个月的顾问阶段的工作内容主要是:实施辅导和专项问题的解决。

步骤二:集团企业文化分析诊断。诊断是解决方案的基础，只有找准问题，才能找对方案，根据大量的调研访谈，找出了集团公司存在的企业文化诸多方面的问题，如上述，最后形成了《某集团企业文化诊断报告》。

步骤三:集团企业文化的科学设计――企业文化体系设计。在方案设计中，全面分析了企业整体价值观和群体行为分析和与未来核心竞争力塑造相关的管理技术、方法，明确企业文化需求，根据企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，确定企业文化改进的方案及策略，祛除灰色企业文化个性化开发适合该集团的价值观群，提炼核心价值观体系，基于核心价值观的企业行动纲领(企业基本法)的确定，以及核心价值观在创新、竞争等57个方面的全景展开，明确该集团企业文化建设的步骤与方向。最后形成了《某集团企业基本法》、《某集团企业文化手册》、《某集团员工行为手册》、《某集团员工行为戒条和倡导准则》等8个咨询成果文案。

步骤四:集团企业文化实施与保障――宣传倡导、贯彻落实。在此阶段，我们建议某集团对企业文化推行 *** 作按照八大措施分解:主题活动;群策群力;入模管理;学长汇入;读书会;交叉培训;同时设计年度推行计划、企业文化十大工程、群策群力机制汇入;形成了《某集团企业文化推行措施报告》、《某集团企业文化实施方案设计报告》等4个实施建议咨询成果文案。

最后根据制订的实施推进方案，华彩顾问组对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础，部分方案采用"情景模拟"的方式模拟实施，期间与企业高层沟通、结案，并进入顾问阶段，协助实施方案。

咨询效果

企业文化建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施，逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来，公司销售额和利润率均高于行业内企业的平均增长率，企业整体凝聚力得到了加强，优秀向上的企业文化已经初步形成，并被评为系统内企业文化建设先进单位。

客户评价

"华彩的管理型企业文化理念令人印象深刻，帮助我们统一了思想，加强了发展的决心。对我们的企业文化宣贯也做了大量的辅导工作，在此表示感谢。"--集团总裁林先生

在办公区做企业文化墙，可以设定哪些设施？

不要写业绩和优秀员工了。卖些好的能代表你们公司文化的漫画就可以了。

跪求一个企业文化墙方案！

给您个建议：企业简介 文化墙的位置 尺寸 想要什么效果 想突出什么主题

这些都得写出来 要不别人不知道这么帮你啊

再有 这么高难度的问题 你再加点悬赏 效果更好了

企业文化建设是一种把战略转换为全员思想和行动的有效管理手段。很多时候，企业文化是听不见的旋律，人们对自己熟悉的文化可能毫无感知，但它却真实地无时无刻地影响着人们的思维和行为。然而，企业文化不是一成不变的，随着时代变迁，企业需要不断变革更新、与时俱进。死死抓住过去的成功经验不放，可能会失去对环境的敏感性。那些能适应企业未来发展需求的企业文化，可以带领企业走向成功，而不适应未来发展需要的文化则可能导致企业走向毁灭。

针对企业文化竞争力，德勤调研分析了286家行业、资产性质各异、业务范围广泛的企业，涉及科技传媒和电信、制造、消费与运输、房地产等八大主要行业，国有、民营、外资和中外合资四类企业，本地区、全国、跨国三类企业。调研框架及分析指标包括文化管理、文化驱动、文化先进、文化平衡、理念清晰、内外认知、员工认同、制度匹配、员工践行九大方面。

调查显示，中国企业文化竞争力整体得分54%,低于经验及格值60%,其中“文化管理”和“文化驱动”是九大维度中的短板，得分仅37%企业文化竞争力总得分90分位级以上的优秀企业，与得分90分位以下的一般企业，相差高达30%分项对比中，优秀企业与一般企业差距更为明显：市场对标(差距56%)、文化培训(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬竞争力(差距46%)、战略沟通与传递(差距44%)、文化理念外化到VI体系(差距44%)。总体上，中国企业更关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造，86%的企业反馈关注客户和市场，86%的企业认为自身市场口碑良好，80%的企业关注创新变革。

与此同时，中国企业的人才激励保留效果不佳，关键人才保留得分仅19%,管理者的保留得分仅15%,优秀企业和一般企业在人才保留方面的效果都不佳;中国企业的社会责任感也亟待加强，对公益活动的积极性仅17%,承担社会责任的主动性不足，不利于树立良好的社会形象。

针对上述调研发现，我们与德勤管理咨询领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩、德勤管理咨询领导力与人才管理业务线副总监李亚珠进行了探讨。

HBR中文版：如何理解企业文化的竞争力

王拓轩：企业文化就像空气一样，空气质量好、不污染的时候，员工心情会好一点、工作效率就会更高。中国企业以前比较关注做大做强，但现在中国企业特别是民营企业已经发展到了新阶段，很多企业开始关注做长，希望做百年老店，做到基业常青。这其实就是关注企业文化建设的过程。做大做强相对容易一点：有时候你找到合适的人，业绩一下子就能翻几倍;如果能关注组织结构，建设一些IT系统，进行更多资本 *** 作，管理上能够有所提升，企业也可以做得比较强。但是企业要做长不容易。欧洲很多小型企业不大，但是业务持续了几百年，美国一些大企业也都有很长的发展历史。好的组织文化就像企业的灵魂一样，能够支撑起企业的长期发展。所以说，人才可以让企业做大，组织可以让企业做强，文化可以让企业做长。

企业文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行为模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企业的游戏规则或者组织行为标准、不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设，以及占统治地位的企业核心价值观和信仰。这些无形的东西正是企业文化的核心所在。

HBR中文版：大家比较容易理解企业文化的宏观影响力，但具体的作用是什么呢

王拓轩：一个比较形象的描述是，在任何一家企业、特别是创业性企业和快速成长企业，他们往往会面临一下子进来很多新人的局面，这些人有一个磨合成本的问题。这些员工来自于不同背景、想法和做事行为方式都不尽相同。如果他们仍然往不同方向想、往不同方面使劲，那么，这个企业就走不太快。企业文化的一个具体作用就是，通过企业文化的统领，让大家思想统一、行为统一、力量统一，打造形成一个团队，最终塑造出企业竞争优势。

HBR中文版：对于中国企业的领导者来说，他们很容易理解创新等领域的重要性，但常常会忽视企业文化的建设。企业文化建设也是“一把手工程”吗

王拓轩：企业文化就是一个上行下效的模式。中国企业领导者经常谈员工的行为模式，但是其实忽视了前面一句话，谁导致了员工的行为模式是领导者自己!我们调研发现，企业文化70%的部分来自于企业最高管理者，因为管理者在企业文化里扮演着非常重要的角色，最高层***尤其重要。高管层在企业文化建设中起着核心作用，普通员工都是看管理层怎么做的。在现实管理中，企业经常跟员工宣传应该怎么怎么做，但其实这些东西说了没什么作用，员工都是看管理者怎么做的。从这个意义上讲，企业文化建设确实也是“一把手工程”,必须建设一种良性的上行下效的模式。

HBR中文版：由于特殊的国情和社会文化特点，中国企业在进行企业文化建设中，往往会出现口号化的现象。你们的调研还发现哪些值得注意的误区

王拓轩：本次调研共分析了将近300家企业。企业文化墙面化、政治化、文学化、文体化等现象是比较严重的。具体而言，包括以下误区：1、把企业文化做成口号、标语高高挂起;2、把企业文化当成政治斗争和政治宣传的工具;3、一味追求企业文化理念的文采和意境，不接地气;4、把企业文化作为员工文体活动的代名词;5、管理制度与企业文化理念两张皮不匹配;6、缺乏定期评估文化驱动力的机制，放任不合时宜的文化阻碍发展;7、和业务发展相比，文化永远处于排在后面;8、社会公益、员工关怀等文化工作被当成近期的消费，而不是远期的投资;9等待出了问题才想到文化管理，期盼文化立竿见影地解决迫在眉睫的经营问题;10、***的言行不一破坏价值观的权威性。

HBR中文版：调研指标中涉及到“内外认知”这一项。我们想知道，企业对自己企业文化的认识，与公众、社会对这些企业文化的认识之间，差距有多大问题出在什么地方

李亚珠：我们这次主要对企业文化运营管理机制的有效性进行了调研，我们假设企业文化运行机制相对是比较有效的，其对外宣传各方面的效果是比较合适的。但最终来讲，企业文化表现内外有别的现象，其实属于说到没做到，归根到底还是没有把企业文化融入到日常质量管理和一系列管理规范体系中。“内外有别”反映出来的还是企业文化管理机制的欠缺，文化运行机制的失效。从调研情况看，这种差距是比较大的，我们刚才谈企业文化建设误区时就有所归纳。

HBR中文版：我们注意到在你们所调研的国有企业、民营企业、外资企业和中外合资企业中，整体得分最低的企业是中外合资企业，为什么会出现这种情况相对来说，中外合资企业在中西文化交流、制度建设方面，都比民营企业质量更优一些。

李亚珠：在很多情况下，中外合资企业面临的文化冲突和融合问题，是非常典型的。从我们的咨询经验来看，合资股份是51%还是49%,宣导的内容和整体行事风格会有极大的差异，最终导致的文化格局是迥然不同的。股权结构决定了谁在主导业务、谁在主管管理。由于中西方的理念差异和行事风格差异，中外合资企业往往会在沟通协调上消耗过多资源和时间精力。

王拓轩：中外合资企业有一个很有意思的现象，最近这两年中外合资企业业绩出现下滑，因为双方都是势均力敌的股份，这导致他们冲突太大。目前企业更多开始选择独资形式，或者一方把所有股份买回来。出现这种情况，重要原因之一就是文化差异。刚开始合资的时候大家都挺好的，因为互相了解、充满新奇感，那时候企业文化反而是不错的;但是之后的内耗和转型，就会透支原先的企业文化。当然，这与整个社会的外资政策走向、商业环境变化也有关系。

HBR中文版：基于本次调研，你们对中国企业的文化建设提出了哪些改进建议

企业人员流动与正常发展，每年有大量新员工进入企业。如何令新员工顺利融入 企业 文化 ，从而与企业共同发展，对于企业具有重要的意义。我把整理好的 职场 新人如何融入企业文化分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

试论新员工如何融入企业文化

摘要：企业人员流动与正常发展，每年有大量新员工进入企业。如何令新员工顺利融入企业文化，从而与企业共同发展，对于企业具有重要的意义。首先，新员工融入企业文化是一个长期过程，是一个熏陶和润物细无声的过程;其次，新员工文化融入是一个接力赛，需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力;第三，新员工企业文化融入也需要流程和制度上的保障。

关键词：新员工;企业文化;文化融入

中图分类号：F27292 文献标识码：A 文章 编号：1001-828X(2013)01-00-02

根据中国行业薪酬风向性指标及人力资源发展趋势 报告 ，2012年全国企业员工平均 离职 率是189%。这意味着，每年至少需要有189%的新员工进入企业，以填补空缺的工作岗位。对于零售或高科技行业，或民营企业，或大城市而言，人员流动成本较低，人员离职率则会更高。另外，对于不断发展中的企业，人员还会保持一定的增长，根据增长速度的不同，每年则会有更多的新员工进入企业。一个发展型IT企业，当处于1000人左右规模，每年的新进员工大约是300人。

这些新员工，或通过校园招聘而来，无实际工作 经验 ，或是来自各类社会招聘 渠道 ，有一定工作经验。所有新员工中，虽然不排除有人会为了进入某家知名公司而对企业的背景资料多方研究，但在多数情况下，他们对于企业的情况并不了解，包括企业的发展历史、现状、制度、产品和技术、企业的文化和习惯等。其中部分内容，新员工可以通过企业组织的新员工 入职 培训、自行查阅相关文档资料、在工作中学习等方式来迅速了解;而企业的文化和工作氛围、企业中习惯的行事风格、企业中人的常用语言等，新员工则很难在短期内完全去发现、理解和接受。

新员工不了解或无法融入企业文化，企业原有的优秀传统和文化被稀释，企业文化的核心竞争力无法得以延续，而新员工因企业文化不适应而离职的可能性也增大。这是企业无论如何也不愿意看到的。

因此，越来越多的企业开始意识到文化融入对于新员工的重要性。有些大型企业，为新员工举办的入职培训，直接取名为新员工“文化引导”培训，在十余天的培训时间内，内容几乎不涉及技术知识，除了每天的8小时休息， 其它 时间反复讲授和训练的，都是企业中最基础的常识和行为习惯，不断研讨和强调的，都是企业发展中保存的重要思想 教育 类文献。总而言之，是企业文化的培训。文化主管部门会发现，在前期对于企业文化表现出无法理解或适应的新员工，往往不会产出好的绩效，并倾向于在短期内离职。

在探讨新员工文化融入的具体方式之前，也须清楚看到，企业文化并非保留员工的唯一途径，企业文化融入不够也并非员工离职的唯一原因。分析新员工的需求，作为社会人，他们需要通过企业平台交换自己的使用价值，获取适当的回报，以满足生存、安全等需求;需要与企业中其他同事建立融洽的合作关系，获得接受和认可，以满足情感和归属需求。因为在快节奏的社会环境，尤其是在工作时间长、工作强度高的企业环境中，企业同事是大多数员工最重要的 人际交往 圈之一。作为职业人，新员工需要了解工作知识、练习职业技能，获得专业上的提升，对于从校园招聘渠道进入企业的新员工，这个需求会尤其强烈;新员工也需要通过在企业中创造价值，获得职务上的提升，满足自我实现的需求。新员工的这些诉求，企业文化并不能帮他们全部解决，还须依靠体制来解决。企业文化，是其中一个影响要素、一种催化剂。

企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，它是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化包含非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观，不是泛指 企业管理 中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

施恩曾提出企业文化的荷花模型，水面的花和叶是文化的外显形式，是组织架构和各种制度、程式;中间是荷花枝梗，是组织倡导的既直观、使命、目标、行为规范等;最下面荷花的根，是组织各种视为当然的、下意识的信仰、观念和知觉。

一个企业的文化，很难用简单的方式在短时间内传达出其中深层的思考。企业文化中被量化、显性化、抽象化的表述，很难令不了解具体情况的人从内心深处去深刻理解它。

那么，企业文化主管部门应该怎样做，才能让新员工正确了解并逐渐融入企业文化呢可以从以下三个方面考虑。

一、意识提升：新员工融入企业文化是一个长期过程，是一个熏陶和润物细无声的过程对于新员工来说，真正了解和接受一个企业的文化，需要一个过程。这个过程可以暂且设定一天、一个月、一年三个里程碑。

首先，新员工进入企业的第一天非常重要。对企业的基本印象会在这一天形成，第一天的印象会形成“首轮效应”，如果第一印象积极而正面，他会很容易接受企业接下来想要传递的理念，积极克服进入陌生环境的不适应;如果第一印象不佳，企业在后期就需要会花更多的时间、精力去弥补和改变它。一般来说，在第一天，新人会注意到企业内部形象、接触部分企业内部 办事流程 、了解企业基本情况、认识部分同事，其中可能包含协助办理入职手续的同事、为他介绍情况的同事、他的直属上级、专程为新员工作欢迎致辞的高级管理者等。这些人的友善态度，他们在行事中流露出的积极、敬业、负责的精神，以及其它与企业文化相契合的习惯，会令新员工拥有开放心态，并增强对企业的信心。因为新员工会将对这些同事的良好感觉与对整个企业的感觉联系起来。对于校园招聘而来的应届生新员工，设计第一印象带来的效果尤为明显。从一个小细节来说，应届新员工甚至可以观察到几乎每个老员工都戴着手表，那么他询问后得到的结论是：职场人士，重视时间和效率。

接下来，新员工将正式与部门同事一起工作。在第一个月，由于对具体工作和环境的不熟悉，他需要应对工作中的挑战。他也需要融入所在部门，在与团队成员共同工作中慢慢感受所在团队的文化，逐渐体会真正的企业文化。在这个阶段，新员工属于试用期，企业一般会重点关注和考察新员工能力的成长，同时，也可以通过欢迎 贺卡 、推介与展示、聚会、管理者沟通、团队活动等非正式形式，帮助他迅速融入团队。另外，还要推动他积极参与企业层面的团队活动，让他从企业党委、工会、企业内部协会如体育和摄影协会等各种渠道找到归属感，加快他熟悉和融入整个企业。

新员工进入企业一年后，已不再是一般意义上的新员工。这时，可以通过召开沙龙、文档 总结 等形式，推动他们阶段性总结自己的成长，并以积极正向的行为，成为后来者的楷模，帮助他们的成长。这样，他们才能被称为真正融入了企业文化。新员工的企业文化建设也形成了有益的循环。

在一年里，企业面向新员工所采取的文化融入 措施 ，多是采取非正式形式，而非宣贯等正式形式。同时，企业文化不是通过宣传 口号 ，而是企业内部人员的一言一行、在日常工作中得以传承，也就是说，这是一个熏陶和润物细无声的过程。

二、系统递进：新员工文化融入是一个接力赛，需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力

谁负责使新员工融入企业文化当新员工因为无法了解和适应企业文化而离职，谁为此事负责一般情况下，是企业文化部门、人力资源部或没有任何部门。

首先，人力资源部或独立的企业文化部门须为新员工文化融入负责。他们要以各类视觉识别方式宣传企业文化，要在面对新员工时保持专业形象和正向引导态度，要在新员工培训中以形象化、容易令人接受的形式介绍企业文化，还将作为新员工文化融入的发起和过程监督部门，引导新员工文化融入工作。

新员工文化融入的第二棒是新员工所在部门经理或直属主管。这是最重要的部分。部门经理是第一责任人，人力资源专业工作者是第二责任人。最专业的人力资源工作者也无法替代新员工所在部门经理的作用。据调查，在员工离职原因中，与主管领导不合排名在前五之列。部门经理须负责承担新员工文化融入的大部分工作，包含各类具体举措，同时包含在团队管理、团队氛围营造和文化建设、工作辅导、面谈等日常工作中体现的思路的先进性。对于新员工来说，部门经理就是最直接的企业文化教材，部门经理必须与企业文化契合，才能以正确的行为去引导新员工。

就整个企业来说，员工都能以优秀企业文化为原则，以身作则，身体力行，企业文化才能生生不息。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。联想有一句 名言 ：以身作则不是激励员工的重要 方法 ，而是唯一方法。这句名言是这句话的现实写照。同时，企业的经营指导思想和实践，也塑造着新员工心中的企业形象。另外，推崇创业者团队或老员工文化，形成企业风尚，也是让企业文化得以传承的方法。

三、制度保障：企业文化融入也需要流程和制度上的保障

首先，制度本身就是企业文化的重要体现。企业文化的三大结构要素，包含企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。在新员工进入企业初期，人力资源部会为他们解释行政、人事、财务、企业文化管理等相关制度。这些制度背后的逻辑清晰地体现了企业的文化。

再者，文化与制度可以互为补充，相互作用。企业考核什么，员工就做什么。新员工文化融入本身，与企业中的所有其它工作一样，并非一件随机性的、依靠自发自律就可以持续进行并达到良好效果工作。它需要制度流程的导向与约束。新员工文化融入相关制度流程，须说明新员工文化融入定义和意义，明确执行、监督和管理职责分别属于谁，理清执行此项工作的流程、时间节点和完成标准，规定执行不善的惩罚措施等。同时，在这种硬性要求的文化工作之外，相关责任人也可以添加特色、随意的方式，对基础性的工作形成补充和相互作用。

新员工融入企业文化，这可以帮助他们在企业中如鱼得水地工作，使公司的优秀传统得以传承，让企业文化有了不断更新的源头活水。新员工逐渐成为老员工，他们将为后来者、为企业的良性发展、为企业文化建设发挥越来越大的作用。

参考文献：

[1]施恩组织文化和 领导力 (第1版)[M]中国人民大学出版社，2011

职场新人如何迅速融入新环境

每年夏末秋初，都是大批 毕业 生集中入职的时间。虽然我已经工作5年了，但刚入职时的场景还历历在目。希望我的相关经验，能给新入职者借鉴。

迅速熟悉工作环境

研究生毕业后我被一家国企录用，刚上班时心里多少有些忐忑，生怕某些地方处理不好影响今后发展，因此我把上班后的首要任务确定为迅速熟悉工作环境。不管是国企还是外企，这一点对于刚入职的毕业生来说都非常重要，但是要做好这点并不容易。一是刚刚工作缺乏经验，不知道具体该怎么做;二是多少都会有些急功近利，想马上做出些成绩得到领导和同事的肯定，以体现自己的价值。然而，“失之毫厘谬以千里”，如果目标没有找对，走得越快反而会偏得越远。

我当时首先弄清楚了自己工作团队的管理体系，比如谁是部门的大领导、谁平时负责总体事务，谁直接负责我等等。搞清楚这些之后，对整个团队平时如何运作就有了初步认识。新人入职后，领导都会交给一些资料去学习，但很多人都想能马上干活儿，觉得看资料是浪费时间。其实领导交给的资料一般都是从日常业务中提炼出来的精华，通过这些资料可以迅速地学习业务知识。在这个过程中，有不明白的地方应该马上搞清楚，这些都是日后工作的基础。

了解整个行业动态

在熟悉了自己所在部门的工作环境之后，可以说就踏上了自己职业生涯的正轨。除了了解自己所在的单位之外，更要了解整个行业的发展情况。例如同行中哪个公司业务最好、别的单位在用哪种开发工具，还有本公司的产品在行业中处于什么位置等等。了解这些，可以将自己提升到一个更高的位置，并且让自己有更好的发展动力，避免在工作中逐渐失去发展的积极性。

我所在的单位主要研发用于交通运输领域的各种电子设备，这个行业应用非常广阔，国内外都有很多先进的技术。我除了日常完成工作之外，还到一些专业网站了解和学习国外同行业最新进展，还会阅读一些国内的学术期刊，了解产品在日常应用的过程中容易出现哪些问题。也许这些东西不会对你的日常工作产生立竿见影的效果，但长期积累下来就会让你与众不同，例如在与别人交流时你会明显感到更有底气。由于对行业的充分了解，你不会因为在一个封闭的环境待的时间太长而成为“井底之蛙”，它会让你充满向更高目标前进的动力。

关注周边生活环境

俗话说，工作不是生活的全部，而是为了更好的生活。所以在工作之余，要尽快熟悉单位周边的生活环境，可以给自己提供一些便利。例如每天上下班究竟怎样才能快捷舒适，每天中午的伙食如何解决等等。这些东西看似都是小事，但如果处理不好，同样会影响到你每天的工作状态。

我家在东直门外，单位却在西直门附近。刚开始上班的时候，觉得坐地铁时间有保障，因此选择地铁出行。后来发现，每天挤地铁是个体力活，有时候一到单位就觉得筋疲力尽了。

后来我仔细分析了一下，决定从家骑自行车到单位，由于挑选了一条合适的路线，全程比坐地铁能快5分钟，还锻炼了身体。单位没有食堂，中午一般都会订盒饭，刚开始我也只能如此，但时间长了多少有些不合胃口。后来我发现去单位附近的大学食堂吃饭既便宜又卫生，虽然路上要花点儿时间，但却找回了在学校的感觉。

对于毕业生而言，从学校到职场是一个巨大的转变。在刚开始工作的过程中，会有沮丧和失落，有时甚至还会动摇走下去的信心。除了坚定不移的信念之外，选择正确的方式方法也是走向成功的重要途径之一。

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