精益生产管理
京瓷之所以取得了成功，正是因为京瓷经营判断的基准，不是“作为京瓷，何谓正确”，更不是“作为经营者的我个人，何谓正确”，而是“作为人，何谓正确”。
因为它具备了普遍性，就能够与全体员工所共有，京瓷成功的原因就在于此。
——稻盛和夫
01
经营为什么需要哲学?
首先，在多数企业里，没有经营者向员工们提出“作为人何为正确”这个问题。
而我思考的所谓哲学，却正是针对这个问题的解答。同时这也是孩童时代父母、老师所教导的做人的最朴实原则，要正直，不能骗人、撒谎等等。
这么起码的东西，还需要在企业里讲吗?或许有人感到惊奇，但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则，才产生了各种各样的企业丑闻。
第二个理由，所谓哲学用来表明企业的目的，也就是要将这个企业办成一个什么样的企业。同时这种哲学还要表明为了实现自己希望的企业还需要有什么样的思维方式。
京瓷公司刚诞生的时候，员工还不到一百。面对他们，我反复强调，要把京瓷这个公司办成西京原町第一、中京区第一、京都第一、日本第一直到全球第一的企业。
但是说实话，在说出这种梦想的一瞬间，我自己心中也存有疑虑。然而即便如此，我却依然向员工描述我的梦想。
员工应该如何思考、如何行动，从思维方式到工作方法都要加以指明。也就是说，必须在企业内确立指明方向的哲学，全体员工朝着这个方向共同奋斗。
因此在我的哲学中，“树立远大目标，持续付出不亚于任何人的努力”“把自己逼于绝境”“极其认真地生活”，这类表达克己严肃的思维方式和人生态度的句子随处可见。
我从年轻时开始，就强烈意识到必须确立远大目标，为了实现这个远大目标，必须具备在哲学中所提倡的那种严格的生活态度，并努力实践至今。
第三个理由，由于哲学可以赋予企业一种优秀的品格，就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。
京瓷现在在全世界有很多生产的网点和销售网点，员工大部分是外国人，作为全球化企业，如何治人这个问题特别重要。
要想赢得外国人的尊敬，必须具备特别优秀的人格，就是具备做人的德性。这个“德”字超越国界，普遍适用，万国共通，不能以德治人，在海外企业的运行就无法成功。
优秀的品格能够超越人种、语言、历史、文化的障碍，能够打动世界不同国家人们的心。
02
领导人的三重品质
中国明代的思想家提出，作为领导人，沉潜内敛是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，锋芒外露是第三等资质。
也就是说聪明能干、巧言辞令，不过是第三等资质。不论是东方、西方，当今世界具备第三等才智的人被选拔为领导人，这种现象相当普遍，当然这种人会干事，作为员工能够发挥很大的作用，但是他们是否具备充当集团领导人的优秀人格呢?
我认为现在的世界上许多企业之所以荒废，根本原因就是很多集团的领导人只具备第三等资质，为了让社会变得更加美好，把具备第一等资质的人选为领导，这一点极为重要。
但是人的人格既不是与生俱来的，又不是永远不变的。人格会随时间变迁而变化，先天的人格或许因人而异，即使具备优秀人格的人，终其一生要始终保持你优秀的人格，确实极为困难。
比如原来很勤奋又很谦虚的人，一朝权力在手，就变得傲慢起来，变得面目全非，这种事例不胜枚举。
另一种人前半生与社会作对，但是历经风浪之后，以某事为契机，幡然悔悟，晚年变成具有优秀人格的人，这也是存在的。
既然是变化的，那么选拔领导人的基准就不能以这一时点上他的人格如何作为判断，所以我们选择领导人的时候，必须同样考虑怎样提升人格，怎样才能维持高尚的人格。
在企业里经营者被授予极大的权力，但是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福；而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。
作为经营者自己要率先垂范带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。
如果这样做，企业就一定能发展，而且能够长期持续繁荣昌盛。
03
勇气才是真正的领导力源泉
有位美国记者问我，为什么京都半导体会如此成功。我想了一下，回答她说：“因为我们从来不因失败而处罚员工。”她的脸上写满疑惑，于是我再进一步解释。
假如我们的员工为了公司而接受一项挑战，结果失败了，且对公司造成相当大的损失，我们还是不会对他施以任何惩罚。因为，如果接受那项挑战是为了公司和员工的利益，而且大家都已经付出了真诚、无私的努力，就没有责罚的理由。
有时，一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务，这使他相当吃惊。虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。
我们公司的座右铭是——“敬天爱人”，只要是正确的事，而且有一颗真诚的心，何惧之有?
真正的力量与财富、名声或是体能无关，而是有勇气做正义之事。
小公司的老板通常充满干劲——能一眼看出生意契机、才能卓越而且明智审慎。从很多例子来看，他们也是决不屈服的人。
大多数企业的经营者只要有才干和能力就可以经营了，然而，光靠这些并不能使公司屹立不倒。小公司的老板勇于冒险，并靠自己的才能来实现既定目标。
但若被自己的能力所束缚，即使得到一时的成功，从长远来看，公司还是无法稳定成长。
仅仅拥有缺少灵魂的力量，我们很容易沦为自己才能的奴隶。
04
做受欢迎的领导者不对吗?
京都半导体公司决定在世界各地成立区域总部时，我告诉各区域的最高主管，一定要有被人讨厌的心灵准备。
我的意思是，正如父母必须以“严厉的爱”来管教子女一样，主管在实践“大爱”的同时，一定会遭到阻力。
在挑战不断的全球市场，想要大受员工欢迎简直是一种奢求。我们随时都要有危机意识。
然而，受欢迎是一回事，创造和谐的气氛又是另一回事。即使是最受欢迎的政客，也有可能使国家陷入战乱。
日本式的管理曾一度受到全球的瞩目。对西方来说，他们很难了解日本的员工为何如此为公司卖命。因此很多观察家都下了一个结论：日本一定由某种神奇的管理体系。
部下对领导者的弱点相当敏感，很容易察觉出来。领导者若是不公正或怯懦，就无法让大家产生信心。
在你试着与员工沟通你的管理哲学时，你必须先填平阻碍彼此间了解的代沟。这些代沟可能来自年龄、生活方式和经验的差异等方面。
或许你希望自己和员工是同一个年龄层的人，这样你跟他们就有较多的共同点。你们的生活方式也许大同小异，但是身为经理人的你可以用相同的背景来指导员工，使他们更加理解你的想法。
但在现实生活中，员工通常更像你的孩子——也就是与你隔了一代的人。因此，你越倚赖你那一代的传统和价值观，就会发现你的哲学越不容易被这些“新新人类”所接受。
如果想让年轻人了解你，你的理念必须是放诸四海皆准的原则，并可以回答：“对于一个人来说，什么是对的且应做的事?”如此一来，即使员工与你隔了好几代，也会赞同的。
年纪大一点的人常会感叹年轻人好逸恶劳。但是，不管是谁都有实现梦想的渴望。今天的年轻人如果找到了自己的梦想，即使是艰巨的挑战也不会吓倒他们。若是以这点为诉求，他们也会认同你的哲学。
难得来这世上走一回，你的人生真的有价值吗?
无论如何，我要把自己对于“工作”的正确认识告诉这些年轻人：理解工作的意义，全身心投入工作，你就能拥有幸福的人生。
希望他们务必懂得：劳动是医治百病的良药，工作能够克服人生的磨难，让你的命运获得良机。
——摘自精益实战专家刘智老师
姓 名：李欢迎 学 号：20181214053 学 院：广研院原文链接：https://xueqiu.com/7332265621/133496263
【 嵌牛导读 】 ： 半导体的应用领域很广，在集成电路、消费电子、通信系统、光伏发电、照明、大功率电源转换等领域都有应用，可以说是现代科技的骨架。半导体应用的关键领域便是集成电路。集成电路发明起源于美国，后来在日本加速发展壮大，到目前在韩国台湾分化发展。本文旨在介绍日本半导体的发家史，体会上世纪美日之间在半导体产业争霸上的血雨腥风，同时从中寻找一些我国科技产业的发展经验。
【 嵌牛鼻子 】 ： 日本半导体产业
【 嵌牛提问 】 ： 日本半导体产业是如何在美国技术封锁的牢笼中走向世界？
【 嵌牛内容 】
在集成电路行业，全球范围内的每一次技术升级都伴随模式创新，谁认清了技术、投资和模式间的关系，谁才能掌握新一轮发展主导权，在全球竞争中占据更为有利的地位，超大规模集成电路（VLSI）计划便是例证。日本的集成电路产业发展较早，在20世纪60年代便已经有了研究基础，发展至今经历了从小到大、从弱到强、转型演变的历史，其中从1976年3月开始实施的超大规模集成电路计划是一个里程碑。
日本集成电路的起点
在超大规模集成电路计划实施前，日本的集成电路行业已经有了一定的基础。作为冷战时期美国抵御苏联影响的桥头堡，日本的集成电路发展得到了美国的支持。1963年，日本电气公司便获得了仙童半导体公司的平面技术授权，而日本政府则要求日本电气将其技术与日本其他厂商分享。以此为起点，日本电气、三菱、夏普、京都电气都进入了集成电路行业。在日本早期的集成电路发展中，与美国同期以军用市场为主不同的是，日本在引进技术后侧重于民用市场。究其原因，第二次世界大战后，日本的军事建设受限，在美苏航天争霸的过程中日本的半导体技术只能用于民间市场。正是如此，日本走出了一条以民用市场需求为导向的集成电路发展之路，并在20世纪70年代和80年代一度赶超美国。
日本政府为集成电路的发展制定了一系列的政策措施，例如1957年制定的《电子工业振兴临时措施法》、1971年制定的《特定电子工业及特定机械工业振兴临时措施法》和1978年制定的《特定机械情报产业振兴临时措施法》，加上民用市场的保护使日本的集成电路具备了一定的基础。
20世纪70年代，在美国施压下，日本被迫开放其半导体和集成电路市场，而同期IBM正在研发高性能、微型化的计算机系统。在这样的背景下，1974年6月日本电子工业振兴协会向日本通产省提出了由政府、产业及研究机构共同开发“超大规模集成电路”的设想。此后，日本政府下定了自主研发芯片、缩小与美国差距的决心，并于1976—1979年组织了联合攻关计划，即超大规模集成电路计划，计划设国立研发机构——超大规模集成电路技术研究所。此计划由日本通产省牵头，以日立、三菱、富士通、东芝、日本电气五家公司为主体，以日本通产省的电气技术实验室、日本工业技术研究院电子综合研究所和计算机综合研究所为支持，其目标是集中优势人才，促进企业间相互交流和协作攻关，推动半导体和集成电路技术水平的提升，以赶超美国的集成电路技术水平。
项目实施的4年间共取得上千件专利，大幅提升了日本的集成电路技术水平，为日本企业在20世纪80年代的集成电路竞争铺平了道路，取得了预期的效果。把握世界竞争大势、研判未来发展方向，需要凝聚力量、统筹协调的专业认知作为支撑。尽管事后看，日本的超大规模集成电路计划实施效果非常理想，但是实施过程却并不顺利。根据前期测算，计划需投入3000亿日元，业界希望能够得到1500亿日元的政府资助，后来实施4年间共投入737亿日元，其中政府投入291亿日元。其间，自民党信息产业议员联盟会长桥木登美三郎多次努力，希望政府追加投入，但是未能如愿。政府投入未及预期，参与企业的士气受到了一定程度的打击。当时，参与计划的富士通公司福安一美说：“当时，大家都有一种被公司遗弃的感觉，而且并未料到竟然研制出向IBM挑战的产品。”
投入不及预期，再加上研究人员从各企业和机构间临时抽调、各行其道，一时间日本的超大规模集成电路计划开发很不顺利，不同研究室人员间互相提防、互不往来、互不沟通的现象十分普遍。 此时，垂井康夫站了出来。垂井康夫1929年出生于东京，1951年毕业于早稻田大学第一理工学院电气工学专业，1958年申请了晶体管相关的专利，是日本半导体研究的开山鼻祖，1976年超大规模集成电路技术研究会成立时被任命为联合研究所的所长。
垂井康夫在当时的日本业界颇具声望，他的领导使各成员都能信服。 垂井康夫对参与方进行积极的引导，指出参与方只有同心协力才能改变基础技术落后的局面，在基础技术开发完成后各企业再各自进行产品开发，这样才能改变在国际竞争氛围中孤军作战的困局。垂井康夫的努力，很快为研发人员所接受，各家力量得到了有效的融合，而历时4年的风雨同舟、协同努力成了日本集成电路产业发展的最好推力。除垂井康夫外，当时已从日本通产省退休的根岸正人功不可没。当时，超大规模集成电路技术研究会设理事会，日立公司社长吉ft博吉担任理事长，但是在真正的执行过程中，根岸正人发挥了很好的协调作用。
根岸正人有多年推动大型国家研究计划的经验，他对计划各参与方的能力、利益诉求都颇为了解，在计划中通过其有效的沟通化解了冲 突，为垂井康夫成功地凝聚团队做了背后的铺垫。 可以看出，在集成电路的研发攻关中，除了资金和资源投入外，团队协调和技术融合更是成功的关键。
从超大规模集成电路计划的组织架构来看，除垂井康夫领导的联合研究所外，先前成立的两个联合研究机构也参与了超大规模集成电路计划，分别是日立、三菱、富士通联合建立的计算机综合研究所，以及由日本电气和东芝联合成立的日电东芝信息系统。三个研究所分别从事超大规模集成电路、计算机和信息系统的研发，其中联合研究所负责基础及通用技术的研发，另两个研究所则负责实用化技术开发（重点为64KB及256KB内存芯片的设计及开发）。在各方的协同努力下，参与方都派遣了其最优秀的工程师。来自各地的工程师们肩并肩地在同一研究所内共同工作、共同生活、集中研 究，在微细加工技术及相关设备、硅晶圆的结晶技术、集成电路设计技术、工艺技术和测试技术上取得了突破。其中，联合研究所主要负责微细加工技术及相关设备、硅晶圆的结晶技术的攻关，其他技术的通用部分也由其负责，实用化的开发则由另两个研究所负责。
具体来看，六个研究室中，分别由不同企业负责协调：第一、第二、第三研究室主要攻关微细加工技术，分别由日立、富士通和东芝负责协调；第四研究室攻关结晶技术，由工业技术研究院电子综合研究所负责协调；第五研究室负责工艺技术，由三菱负责协调；第六研究室攻关测试、评价及产品技 术，由日本电气负责协调。微细加工技术是计划的重心，从联合研究所的研究成果来看，日本当时开发了三种电子束描绘装置、电子束描绘软件、高解析度掩膜及检查装置、硅晶圆含氧量及碳量的分析技术等。垂井康夫评估说，计划实施完毕后日本的半导体技术已和IBM并驾齐驱。在计划中，日本企业对于动态随机存储器有了深入的理解，其更高质量、更高性能的动态随机存储器芯片为日本赶超美国提供了机遇。
从1980年至1986年，日本企业的半导体市场份额由26％上升至45％，而美国企业的半导体市场份额则从61％下滑至43％。 1980年，联合研究所的研究工作已全部结束，而另两个研究所则追加资金（共约1300亿日元）作进一步的技术开发， 以1980年至1982年为第一期，1983至1986年为第二期。 这些系统化的布局为日本的半导体行业腾飞发挥了至关重要的作用。
从人员来看，计划开展期间的联合研究所研发人员数量为100人左右，计算机综合研究所的研发人员数量为400人左右，日电东芝信息系统则为370人左右。在后续投入阶段，研究人员数量减少，1985年计算机综合研究所研发人员已减至90人左右，而日电东芝信息系统则减至30人左右。尽管联合研究所研发人员相对较少，但事关各企业的未来发展基础，因此各企业都派遣一流人才参与。在此过程中，垂井康夫对各企业都十分了解，点名要求各企业派遣其看中的人才。
在实施超大规模集成电路计划及后续的资助计划后，1986年日本半导体产品已占世界市场的45％，超越美国成为全球第一半导体生产大 国。 1989年，在存储芯片领域，日本企业的市场份额已达53％，与美国该领域37％的市场份额形成了鲜明对比。 在日本企业的巅峰时期，日本电气、东芝和日立三家企业排名动态存储器领域的全球前三，其市场份额甚至超90％，与之相比，美国德州仪器和镁光科技则苦苦支撑。
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