国内的电子元器件分销商有哪些

拍明芯城、ICZOOM

八大上市分销商

科通

简介：科通集团创立于1995年，是中国本土最大的IC分销商。2015年，以全年营收94.53亿元，位列中国本土IC元器件分销商第一的位置。

润欣科技(300493)

概况：上海润欣科技创建于2000年，2015年在深交所上市，是中国本土领先的，专注于通讯行业的半导体芯片和方案提供商。润欣拥有三大竞争优势，即供应商资源优势、客户资源优势和技术优势。

深圳华强(000062)

概况：深圳华强于2015年收购湘海电子和捷扬讯科之后，华丽转身为一家多元化的上市公司，尤其在分销领域的潜力不可低估。

武汉力源(300184)

概况：成立于2001年，是中国著名的电子元器件代理商。力源以目录型分销商模式起家，曾以中国Digi-Key为目标，专注于服务中小批量的长尾市场。2011年2月，力源信息成功登陆创业板，是中国本土电子元器件服务领域首家上市企业。

英唐智控(300131)

概况：英唐智能控制股份有限公司成立于2001年，是深圳证券交易所的一家创业板公司，自成立以来主要从事智能控制器的研发、制造和销售。2015年3月，英唐智控作价11.45亿拿下电子元件分销商深圳华商龙。随后，英唐智控又拿下电子元件分销商深圳柏健、深圳海威思，摇身一变成为分销巨人。

利尔达(832149)

概况：利尔达科技集团股份有限公司，总部位于杭州，是一家提供物联网系统、智能产品解决方案的高科技企业。。2015年3月在新三板成功挂牌(证券代码：832149)。2015年利尔达收入约11亿元。2016上半年利尔达收入6.46亿，净利润2077万。

芯智控股(02166.HK)

芯智控股有限公司成立于2005年，于2016年10月9日在港交所正式挂牌上市，是国内领先的集成电路及电子元器件分销商。芯智控股主要业务包括供应各种集成电路及其他电子元器件，同时提供全面的增值服务，旗下产品包括用于智能媒体显示、智能广播终端、移动终端、智能汽车电子和存储器产品等应用的各种集成电路及其他电子元器件。

天涯泰盟(834624，停牌中)

概况：2016天涯泰盟上半年营收726万，净利润46万。天涯泰盟直接向电子元器件供应链上游供应商采购IC及其他电子元器件，并储备有部分存货，然后根据客户需求的时间和数量进行销售，从交易价差中赚取利润。

1、中电器材

概况：中国电子器材(深圳)有限公司成立于1984年，出身名门，是工信部首批认定的电子元器件可信供应商，在亚太区设立了27个办事处，业务范围覆盖到中国及东南亚地区。

2、北高智

北高智深圳市北高智电子有限公司是一家专业的芯片代理商和方案提供商。公司成立于2000年，总部设在深圳，是产品和市场覆盖最广的本地代理商之一。代理产品主要覆盖消费电子(TV、STB、网通、安防、车载)、移动通讯(手机、平板)、LED照明、工业应用和IoT(物联网及智能硬件)等领域。

代理品牌有：MStar, SGMC, Citizen, Cypress, PI, Memsic, Silergy, Cree ,

Microchip, Qorvo, Silicon Labs, SK hynix, Atmel, Nordic, ISSI,

InvenSense、ams等。

3、亚迅科技

亚讯科技成立于2000年，公司总部设在深圳，是中国大陆最优秀的电子元器件代理商之一，亚讯科技是全球三十多家著名电子元器件品牌在中国区的重要授权分销商，产品业务广泛覆盖通信设备、移动电子、工业电子、照明电子、消费电子、汽车电子等领域。

4、骏龙科技

骏龙是Altera中国区第二大代理商，创办于1998年，是香港、中国、东南亚及印度区域电子组件行业之中发展最迅速的分销商之一。公司总部设于香港，另有20个地区办公室遍及中国内地和泛亚区域，包括北京、深圳、上海、新加坡、马来西亚和印度。

5、路必康

路必康电子是专业的电子元器代理商和系统方案供应商，成立于2001年，

总部位于深圳，在香港设有分公司，在上海、天津、福州、成都设有办事处，现在职员工总数约210人，2015年营业额近50亿人民币。路必康以消费类手机通讯、医疗、汽车等电子行业市场为服务对象，专注于为中国国内知名生产厂家提供全面的优质电子元器件产品、产品应用支持、方案设计、售后技术及物流等方面的专业服务。

6、泰科源

泰科源成立于1999年，是业界“高品质产品、供应链服务及工程设计整体解决方案提供商”的本土杰出代表和领军企业。产品涵盖手机/PAD、PC相关、机顶盒、智能家居、可穿戴设备、机器人等市场。

7、唯时信

深圳市唯时信电子有限公司是一家专业的电子元器件代理商，公司成立于2009年，公司建立初期即与夏普建立合作关系，在通讯终端产品领域都有着超过10年的工作经验，长期从事手机通讯行业元器件销售。

主要品牌有：索尼、京东方、龙腾、夏普、维信诺、奕力、新思、太阳诱电、广濑、日本电产、华星光电、瑞星微电子等。

8、帕太集团

帕太集团是一家领先的IC产品授权分销商，于2000年在香港成立，帕太集团于2011年、2013年被评选为“读者最满意年度十大本土分销商”，于2014年、2015年连续两年被评选为“卓越表现年度十大本土分销商”。

2016年9月，力源信息发布公告，拟用现金13.15亿元、并以11.03元/股发行1.19亿股，合计以26.3亿元的价格收购武汉帕太100%的股权，从而间接持有香港帕太及帕太集团100%股权。武汉帕太下属经营实体帕太集团为索尼、村田、罗姆、欧姆龙、红宝石、日本航空电子、大真空、大唐恩智浦、流明等国内外电子元器件原厂的代理及销售商。

9、周立功

广州周立功单片机科技有限公司成立于1999年，总部位于广州，代理销售产品从传统的单片机，发展为ARM7/ARM9、Cortex-M0/Cortex-M3、FPGA、DSP、汽车电子、智能识别、电源器件、模拟器件、存储器件等整套微控制器。2001年，周立功先生又投资5000万注册了广州致远电子有限公司，开始自主研发的征程。

10、丰宝电子

上海丰宝电子信息科技有限公司创办于1998年5月，总部位于上海，在北京，深圳，苏州，香港，台湾设有分公司，并在广州，东莞，厦门，南京，杭州，武汉，沈阳等14个城市设有办事处。公司主营电子元器件世界品牌在中国大陆的代理销售，并致力于代理芯片产品的应用设计开发，整体解决方案在通讯，家电，工业控制得到广泛应用。

11、厦门信和达

厦门信和达电子有限公司成立于2000年，多年来专业从事电子元器件代理销售业务，在全国设立了深圳、福州、苏州、杭州、上海、南京、温州、宁波、武汉、重庆、成都、西安、天津、北京、青岛等营业联络点。

12、韦尔半导体

上海韦尔半导体有限公司是一家以自主研发、销售服务为主体的半导体器件设计和销售公司，公司成立于2007年5月，总部坐落于有“中国硅谷”之称的上海张江高科技园区，在深圳、台湾、香港等地设立办事处。

主营产品包括保护器件(TVS、TSS)、功率器件(MOSFET、Schottky

Diode、Transistor)、电源管理器件(Charger、LDO、Buck、Boost、Backlight LED Driver、Flash LED

Driver)、模拟开关等四条产品线，700多个产品型号，产品在手机、电脑、电视、通讯、安防、车载、穿戴、医疗等领域得到广泛应用。

13、贝能国际

贝能国际是国内知名的IC产品授权分销商及应用解决方案供应商，总部位于香港，员工约300名，在台北、福州、上海、北京、广州、深圳、青岛和成都等地设有19个分公司或办事处。目前，贝能深耕工业控制、消费电子及汽车电子三大领域的细分市场。

14、世强

深圳市世强先进科技有限公司成立于1993年，总部深圳，是中国电子行业最优秀的分销企业之一。世强既是全球数十家著名半导体企业在大中国区的重要分销商，同时也是众多电子制造和研发企业的重要供应商，产品业务广泛覆盖工业电子、通信设备、消费电子、汽车电子、手机应用等领域。

15、三全科技

深圳市三全亚太科技有限公司，成立于1998年，是亚洲集成电路IC代理商，代理经销产品线逾200条，被多家客户推选为，集成电路IC、电子元器件可靠供应商。

16、驰创

驰创电子成立于1996年，为成千上万的中国电子设备制造提供生产急需的元器件，在全球各地开辟了广泛和稳固的供货渠道。代理品牌有：Power-One、Traco

Power、kolinker、NDK、Precidip、Schroff等。

17、汇佳成

深圳市汇佳成电子有限公司成立于2009年4月的，是国内领先的电子元器件分销商，汇佳成公司目前已经与韩国，美国，德国，日本，荷兰等诸多著名的IC制造商和代理商建立了良好的合作关系，客户遍及全世界。

18、创兴电子

创兴电子科技有限公司总部设于香港，创立于1993年，是一家主营半导体业务的专业公司。代理来自美国、日本等国家的多家公司的集成电路半导体及电子零组件。

19、梦想电子

梦想电子，知名芯片分销商，1999年创立于深圳，目前已在香港、上海、北京、青岛、烟台、南京、无锡、西安设立了分公司。梦想电子专注于LDO、DC-DC、AUDIO、LED

DRIVER、MOTOR DRIVER等模拟半导体器件的分销，在业界具有一定的影响力，涵盖的领域有手机、LCD Monitor、LCD

TV、电脑板卡及其周边设备等同时也有在工业控制、汽车电子、通讯、电力等领域分销Hall Sensor、Current Sensor等传感器IC。

20、首科电子

首科电子成立于1997年，是大中华地区专业的电子元器件市场开拓及代理公司，产品线从无源器件到半导体，被广泛应用于通信、计算机以及消费电子和工业市场。

21、广盛电子

深圳市广盛电子有限公司，创立2000年4月28日，公司专注电子元件行业十多年，已经成为一家集研发、生产、代理为一体的电子公司。广盛与全球61家芯片原厂及代理商建立战略合作关系，累计服务国内外客户超过12000家，客户主要涉及电源管理、工业控制、通讯设备、安防设备、汽车电子、医疗设备六大领域。

22、三升电子

上海三升电子科技有限公司致力于把国外优秀品质的电子元器件引荐给业内各设备制造商,并提供增值服务的专业代理商。公司主要代理销售Antenova(GPS/2.4G天线)

、Dehn(防雷器) 、Espressif(Wifi芯片) 、HG(光模块)、Menara(OTN光模块)、U-Blox(GPS模块、通讯模块)

、Senodia(陀螺仪)等优秀元器件产品。

23、美科芯

北京美科芯科技有限公司总部位于北京中关村，从2009下半年开始，与美国ICCI(艾萨半导体)正式开展合作，负责其产品在中国大陆地区的产品代理。

24、凯新达

深圳市凯新达电子有限公司作为国内规模最大的混合分销商之—，正致力打造全球性混合分销商先锋。主要经营各类主动元件(

IC集成电路，存储芯片，二、三极管等)和被动元件(电容，电阻，电感等)及机电元件(连接器，开关器件)等传感器，在开展原厂授权分销业务同时，以降低成本提供全方位的一站式电子元件供应链解决方案。

25、英赛尔

北京英赛尔科技有限公司总部位于北京，在上海、深圳设有分公司，是经营模拟器件、逻辑器件、运放电路及电源等电子元器件的专业化代理公司。

26、萨克斯德

北京萨克斯德电子技术有限公司成立于2002年，总部位于中国“硅谷”-中关村。目前已从单一元器件贸易发展到多家全球著名品牌的代理商，产品涵盖芯片到整机。

27、沃泰克斯

“北京沃泰克斯(VERTEX)电子技术有限公司”成立于2000年，是一家专业电子集成电路及电子零配件代理与经销公司。

28、卓越飞讯

卓越飞讯于1999年在香港成立，是TI、MAXIM、XLINX中国地区优势代理经销机构，成立初期以经营电子元件和进出口业务为主。卓越飞讯为QUANTEK一级代理，分销售国外多种品牌，擅长把握全球元件供应链。产品广泛应用于高端通讯网络、仪器仪表、模拟控制和军事领域。

29、亚特联

深圳市亚特联科技有限公司创建于2006年，目前已经与日本、韩国、欧美、中国、台湾等诸多著名的制造商建立了稳定良好的战略合作关系，代理销售多种国际一线品牌产品。产品主要包括：开关，编码器，电位器，传感器，连接器，EMI&ESD防干扰滤波器，屏蔽支架，电池，触摸屏，蓝牙模块，继电器，电磁阀，法拉电容，超级电容，OLED遮光缓冲排气胶带，防水缓冲胶带，广角镜头，鱼眼镜头，手机VCM摄像头马达，震动马达，广和通2G/3G/4G模块，联通流量卡，超低功耗工业级_汽车级单片机等等。

30、胜创特

北京胜创特电子科技有限公司(BeijingStrongTechCo.,Ltd.)是一家电子元器件专业代理商，成立于2002年。

分销 渠道 策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读! 分销渠道策略案例篇1： 飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。3亿美元。 飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。 1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。 但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。 2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。 2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。 一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。 中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大， 文化 也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。 刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。 分销渠道策略案例篇2： 案例：航空公司营销渠道改进策略 统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。 一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。 案例：乐华变局 2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。 据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。 乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。 分销渠道策略案例篇3： 1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后 总结 你自己的观点。) 宝洁和沃尔玛：对手变盟友 一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。 宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。 这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。 凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。” 于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。 “第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。” 充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。” 为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。 该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。 对中国企业的启示 现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。 而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。 2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。 国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。 国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。 国美的渠道使得厂家节约网络构建成本 随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。 由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。 国美的渠道使得消费者节约采购成本 陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。” 国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。 但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。 因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。 国美渠道使得自己节约营运成本 国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。 在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。 应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。 成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。 我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

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