区别于网商银行向更广泛的中小商家提供金融服务，场景金融更聚焦于为原阿里 B2B 事业群中包括 1688（批发业务）、阿里国际站、速卖通、零售通等客户提供金融科技服务。
组织上，场景金融事业部在调整前与 CBU、ICBU（国际贸易事业部，对应国际批发业务）、速卖通等事业部并列，都在 B2B 事业群体系内，向戴珊汇报。
这次调整是戴珊出任中国数字商业分管大总裁之后的一次连锁反应。随着她要将精力分配给大淘宝，原本国内的批发业务和场景金融 “有点管不过来”，于是有了汪海的分管总裁设置销售模式：博思达销售人员和FAE团队在与客户的沟通交流中，首先了解客户的需求，向客户提供代理产品的技术资料，深入了解客户需求后，再为客户提供一系列解决方案。紧接着实时跟踪客户进展，及时提供技术支持，必要时能够及时为客户提供现场技术支持，使产品实现预定的功能。最后在交付货物后，完成销售工作，进入售后服务阶段。（2）采购模式：根据客户项目进展，综合客户向博思达提出的订单需求，形成采购计划；与供应商沟通产品价格、交期及其他商务条款，再经过博思达内部风控部门审批后，正式生成采购订单，并下单给供应商；博思达在采购产品到货后检验入库，从而完成整个采购流程。
（3）盈利模式：电子产品制造商分销商在整个电子产业链中处于中间环节，起到连接上游原厂与下游电子产品制造商的作用。其最主要的功能是向原厂采购物料，并提供给下游需要该物料的电子产品制造商，由分销商承担向制造商提供技术支持、账期支持、售后甚至产品设计等服务，以及向上游原厂收集供应链信息提供行业动态等。同时，电子元器件分销商在电子产业链中具有较为重要的地位，在服务长尾客户、提供多样化供应链支持等方面起到了重要作用，原厂与代理商存在某种程度的相互依赖，电子元器件分销商的在产业链中的价值创造系标的公司的盈利模式。公司在开展半导体分销业务时，主要通过为客户提供有竞争力的服务和技术支持，以此促进半导体分销产品的销售。该模式分销业务中的服务和技术支持并不单独收取费用，主要通过产品的销售量来实现盈利。
3、半导体分销业务板块所属行业的发展阶段及行业地位
电子元器件分销业务通过为上游原厂与下游客户搭建沟通的桥梁，将上游原厂的产品提供给下游客户，并通过专业化、规模化的代理分销、技术支持、解决方案服务，为上游原厂提高销售效率，为下游客户降低技术准入门槛，从而降低产业链的综合成本、为产业链创造价值。国际电子元器件分销行业已有近百年的发展史，市场发展较为成熟。过去十余年是整个中国电子产业飞速发展的黄金年代，电子产业因专业化分工深化而持续快速增长，智能手机、智能化家电、汽车电子、网络通信等终端产品不断创新，分销产业作为电子产业的纽带，始终处于景气周期。但是中国本土分销行业，目前还基本处于小而散的状态。中国近年来上游原厂和下游电子产品制造商均快速发展并涌现出一大批实力强大的企业，如华为海思、中兴通讯、京东方等，但在分销行业尚缺乏在体量上与这些企业相匹配的公司。无论从产业链的发展历史，还是从产业链的安全角度，出现综合实力强大的本土分销商都是大势所趋，而在这一发展趋势中随着竞争日趋激烈，各分销商逐步加大了增值服务的比重，提高在供应链环节中的附加值，并通过并购整合资源，获得规模效应，提高运作效率，以期在中国这个越来越重要的电子元器件市场中获得尽可能多的市场份额。
博思达经过多年的发展，突出的技术能力及销售服务能力获得了供应商和客户的普遍认可。在上游原厂合作方面，博思达已经与Qorvo、AKM、Invensense、Sensortek、Pixelworks、圣邦微、晶相、矩芯等知名电子元器件生产厂商合作，主要产品涵盖智能手机、安防、车载、TWS耳机、机器人等新兴下游应用领域。在客户合作方面，博思达在手机射频芯片领域优势明显，长期合作的手机品牌企业和大型手机ODM企业有小米集团、OPPO、华勤通讯和闻泰科技等，此外还与TCL、创维、广州视源、海康、BYD等知名企业有厚实的合作基础。根据《国际电子商情》对中国元器件分销商的统计排名，博思达位列“2021年中国电子元器件分销商排名TOP25中第18”，已在电子元器件分销行业跻身前列，有着较强的市场影响力及行业地位。
4、半导体分销业务板块的业绩驱动因素
报告期内，半导体分销业务板块实现营收127,485.82万元，与去年同期相比下降了49.56%；报告期内实现净利润3,786.58万元，与去年同期相比下降了43.75%。
博思达的分销业务主要集中于手机领域的半导体分销，下游手机行业本身集中度较高。其客户群体主要是手机品牌企业和大型手机ODM企业，如小米集团、OPPO、华勤通讯和闻泰科技等。
2022年以来，随着国内疫情反复、俄乌战争、通货膨胀等一系列负面影响，促使企业和消费者减少支出，个人电脑、智能手机等消费电子需求放缓，半导体终端市场尤其是消费类市场需求收缩，市场订单下滑明显，大陆半导体行业出现了结构性调整。智能手机由于创新乏力，近年来除折叠手机外再无明显突破，导致智能手机平均换机周期已经延长至31个月，2022第一季度全球出货量同比下降9.09%，环比下降13.33%，其中全国出货量更是同比下降29.36%，环比下降32.20%；今年1到5月，我国智能手机出货量同比下降27.15%。受此影响，博思达报告期内的营收较去年同期大幅下滑。公司在提升服务老客户品质，维护、巩固好手机行业老客户群体的同时，也将大力发展新客户，尤其是开发新的行业领先品牌客户，在汽车电子和安防监控等新领域拓展更多的业务量，扩大客户群体的同时也增强公司应对行业波动风险的能力。同时，公司仍会继续积极向创新科技型企业转型，为未来公司向半导体应用方案设计领域转型布局，通过多种方式提升技术人员的专业能力，继续探索、寻找优质项目，坚定地迈向半导体应用方案设计领域，从总体上提升公司整体技术创新和业务拓展能力。
（二）商业照明业务板块：
1、报告期内从事的主要业务及产品
公司的商业照明业务主要是照明器具、LED显示屏和光电标识三大模块。其中照明器具在照明应用中有基础和环境照明作用，而LED显示屏和光电标识则主要作为品牌和产品形象展示的载体，是配套产品体系的组成部分。为了顺应行业发展以及满足下游品牌零售商客户的需求，公司从2014年起开始大力发展LED显示屏和光电标识产品，公司逐步形成以照明器具为核心，LED显示屏和光电标识为新增长点的“一核两翼”产品格局。
2、商业照明业务板块的主要商业模式
公司采用“总部提供专业化设计、照明器具定制化开发、品牌终端门对门服务”模式，通过照明设计、开发制造、系统综合服务三大业务体系的有机组合，构建了一体化商业照明服务平台，向客户提供专业化、一体化、全流程的商业照明整体解决方案。
公司充分运用三个业务体系：通过照明设计切入销售，传递服务理念、提升产品价值；通过产品开发将设计方案予以表达，通过产品制造及销售来实现公司价值；通过系统综合服务挖掘和服务客户需求，增强客户黏性，将这三个业务体系融合，使得三者之间相辅相成、相互促进、协同发展，全面贯穿了于产业链的首尾，能够通过有效整合生产链条增强生产制造系统的快速反应能力，对客户的定制化需求具有更快的响应速度，能够快速整合内部资源，提升完成客户订单的效率，保持公司在竞争中的优势地位。这一模式得到了品牌服饰零售终端照明领域的认可，公司始终致力于将这一商业模式充分复制，将规模效应与协同效应实现全面整合，创造更大的收益。
3、商业照明业务板块所属行业的发展阶段及所处的行业地位
商业照明是指营造商业场所光影环境，用以满足照亮空间、产品展示等基础性需求，以及氛围渲染、品牌提升等功能性需求的照明系统，广泛地运用于品牌零售终端、购物中心、超级市场等以销售产品为目标的商品式商业领域和星级酒店、主题公园、娱乐会所等以提供服务为目标的体验式商业领域。
公司主营业务之一为提供集照明设计、开发制造、系统综合服务于一体的商业照明整体解决方案。公司所处商业照明行业的上游行业为电光源制造业、灯用电器及附件制造业，下游行业为商品式商业和体验式商业等商业企业。从产业价值链的角度看，上游制造业提供标准化的电光源、灯用电器及相关配件产品，是整个产业链条中价值产生的源头；公司所处商业照明行业，通过设计照明方案、开发符合方案要求的灯具，将上游标准化的产品转化为各类照明器具并综合应用于终端客户，营造个性化的光影环境，是产业链条中价值再创造和向下游传递的核心；下游商品式商业和体验式商业中的客户应用商业照明系统，达到良好的经营环境、实现更好的经营业绩，是产业价值的最终体现。
作为专业的商业照明企业，公司解决了品牌商的终端门店照明需求，公司的行业地位主要体现在公司服务的品牌商的广度和知名度。2010年以来，公司已累计在全国范围内为超过1,100余个品牌、13万余个零售终端提供了商业照明整体解决方案，公司产品应用于品牌服饰、家居家纺、商超、餐饮等领域，并积累了一批稳定的高端客户群，多数已建立长期合作伙伴关系。
4、商业照明业务板块的业绩驱动因素
报告期内，公司商业照明业务板块实现营业总收入20,026.86万元，与上年同期基本持平；实现净利润11.99万元，与上年同期相比，下降了98.50%。
2022年上半年受国内疫情反复的影响，公司生产、运输等受到限制，产能利用率的降低导致产品单位制造成本有所上升；同时，公司近些年来部分新厂房投入使用以及为新厂房陆续购置新的生产设备，以突破原有的产能瓶颈，并且公司持续推进信息化建设，提高生产智能化与管理信息化建设工作，这些事项虽有利公司的长远发展，但仍使得公司近些年的固定管理成本维持在一个较高的水平，综合上述因素，导致公司商业照明板块业务在本报告期内盈利较低。
据高工产研LED研究所（GGII）预计，2022年中国LED显示屏市场规模有望达到635亿元，同比增长10.24%。且历经国内疫情，众多规模较小、缺乏核心技术、缺少资金支撑的LED显示屏企业已逐渐被淘汰，行业集中度也发生了较大变化，公司商业照明板块业务经过近些年的布局和沉淀，积极拓展其他细分领域市场，将产业触角继续外延至商超、酒店、商显等领域，已取得了一定的成效，相信在国民经济逐步恢复的过程中，公司商业照明业务将有望尽快恢复。
二、核心竞争力分析 公司的竞争优势体现在细分市场优势、客户资源优势和产品服务优势等方面。 （一）公司在半导体分销业务板块的核心竞争力： 1、完善的销售网络和供应链体系 凭借博思达资产组经营管理负责人袁怡等核心领导团队在行业内多年深耕积累的丰富经验和对市场的敏锐判断，经过多年的积累和发展，博思达资产组半导体分销业务已经构建完成了广泛的销售网络，已形成覆盖境内外完善的“采、销、存”供应链体系。根据半导体研究机构ICinsights公布的数据，Qorvor公司位居2021年全球十大模拟IC供应商的第六名，而博思达资产组目前系Qorvo公司（全球射频解决方案领先企业）在中国市场的最大分销代理商，经过多年合作和发展，博思达资产组在行业内已拥有较的高知名度和广泛的影响力。 2、技术型分销模式特点：销售+技术服务优势 博思达资产组采用技术型分销模式为原厂和电子制造商提供产品销售和技术支持服务。博思达资产组拥有一支高技术水平、高执行力、高服务能力的现场技术支持工程师（FAE）团队。一方面，该团队对博思达资产组所代理原厂的产品性能、技术参数、新产品特性等都非常了解，能够帮助原厂迅速将产品导入市场；另一方面，对下游电子产品制造商，该团队能根据客户的研发项目需求，主动提供各种产品应用方案，协助客户降低研发成本，以使其能够将自身资源集中于电子产品的生产和市场推广，同时也能更好的了解客户的需求，进而使得研发模式下开发的产品能够顺应市场需求做出迅速反应。目前博思达资产组FAE团队强大的技术支持能力已经得到众多知名原厂和电子制造商的认可，供应商体系和下游客户群体不断扩大。 3、客户、供应商资源优势 经过多年积累，公司目前已经进入国内主流手机品牌商和方案商的供货体系，其中手机品牌商包括小米、OPPO、黑鲨等，方案商包括闻泰、华勤等。庞大的客户数量和重点下游领域深度布局能够有效的提高公司的产品销售推广能力及把握市场的能力，也是令公司长期保持市场竞争优势的重要壁垒之一。 4、优质产品优势 公司代理及销售的均为美国、日本、中国台湾地区等国内外著名射频器件等电子元器件生产商的产品，包括Qorvo公司、AKM公司、Sensortek等，上述电子元器件生产商品牌知名度高、产品质量可靠、种类丰富、货源充足稳定，涵盖了消费电子的主要产品类别，可以满足细分行业客户的需求。 5、团队专业人才优势 多年来公司已经建立起一支高效的运营团队，运营团队包括电子信息、通信工程、集成电路、微电子等领域的专业人才，拥有丰富的电子产品元器件分销经验，高效、专业的人才队伍是公司保障公司实现未来战略格局的人才竞争力。公司团队在维护稳定原有手机品牌客户商的同时，也在不断拓展汽车电子和安防监控领域的业务，对未来半导体芯片行业发展趋势有较前沿的观念和想法，有助于公司的长远发展。 （二）公司在商业照明业务板块的核心竞争力： 1、客户资源优势 公司能够有效满足品牌客户“引导消费行为”、“促进品牌建设”和“提供一体化服务”等方面的需求，已得到时尚休闲服饰、运动服饰、商务服饰领域内众多知名企业的认可。公司着力构建稳定、双赢的客户关系，积累了一批知名品牌商组成的核心客户体系并形成品牌效应，为公司的长期健康发展奠定了良好的基础。同时，公司持续保持对其他商业领域的开拓，并已在家居家纺、商超、教育、餐饮等领域积累众多知名客户。 2、采用“总部营销客服中心+办事处+售后工程师”网络架构，突显服务能力优势 公司首先与品牌客户总部进行沟通，设计符合客户品牌形象展示方案要求的光影效果，确保商业照明系统对客户品牌形象建设的促进作用，然后针对各门店的商业环境、营业面积、采光情况、人流密度、陈列方案等具体因素，个性化地考虑消费引导效果、商品重点展示效果、安装施工难易程度、后期维护成本高低、门店综合照明能耗等多方面情况，将初创设计的理念和效果在应用终端中最终体现出来。公司采取了“总部营销客服中心+办事处+售后工程师”的三级服务网络架构，在总部漳州台商投资区建立营销中心和客服中心，在北京、上海、广州、深圳等城市设立办事处配备销售服务人员，并在全国范围内根据服务需要配备维修工程师，建立了辐射超过300个城市的服务网络，为客户总部和终端门店提供优质的商业照明整体解决方案。公司在初创设计、终端设计和全面服务上持续积累服务能力优势，始终坚持提供包括产品和服务在内的商业照明整体解决方案，有效满足了商业企业对于照明系统外包的一站式需求。 3、配套能力优势 公司形成了包含照明器具、LED显示屏和光电标识的配套产品体系，可以满足客户的多元化需求。采取灯具部件自制的后向一体化经营战略，已形成了涵盖灯具研发、样品制作、模具开发、压铸成型、精密加工、表面处理、成品总装等重要工序在内的完整配置。相对于生产外包而言，公司通过对生产链条进行有效整合，增强了生产制造系统的快速反应能力。通过建立集设备柔性、工艺柔性、产品柔性、生产能力柔性和扩展柔性于一体的柔性化制造体系，公司具备了针对不同光源电器、不同规格照明器具以及不同功能照明产品的柔性化生产能力。同时具备丰富的配套产品体系、快速响应能力、以及柔性化的制造体系，是公司具体解决方案得以执行的基础。 4、研发能力优势 公司十分重视商业照明整体解决方案配套产品的开发和新型照明技术的研发，通过逐年提高的研发投入和日益深化的研发管理，将技术创新和产品创新作为推动公司持续发展的源动力。公司不断设计和开发各类新型照明器具，以顺应下游市场的发展趋势；且公司根据客户需求和照明设计方案的特点，为商业照明整体解决方案提供个性化、定制化的商业照明产品。截止2021年期末，公司新增开发277套灯具，共完成样品单据1,115单。同时，公司结合市场发展以及商业照明整体解决方案需求，不断进行技术创新和应用实践，截止报告期末已累计获得472项有效专利技术。
《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记 2022.3.30《得到：给中层的管理课30讲》分享~我的读书笔记
杰克逊在深圳 创作者
2022-02-05 19:30
开篇：关于中层
中层定位：承上启下，向上看，是公司战略落地者；向下看，是管理者；与业务骨干的区别：从人的角度看，不适靠自己而是靠团队；从事的角度看，不是完成具体任务，而是高自由度的任务；老板不会告诉你做什么，需要自己定义问题，拆解任务，驱动结果
建议：
转换工作界面：把精力从自己身上放到了培养下属身上；从靠关系管理放到了靠制度和流程管理；从被动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现
工作节奏：管理者的工作就两块，打粮草（完成眼前任务）和增肥力（提升团队能力，做好长期出绩效的项目和计划）
第一阶段：抢滩期：如何活下来
核心任务：稳住团队，别出岔子
第二讲：团队交接
重点是排查风险：业务、风险、关系
第三讲：稳住士气
士气溃点与解决方案
1. 是否能和领导相处：对你的不确定，可以通过卖自己，也就是合适的自我介绍，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己；个人要有趣，专业要有用；
1.1 个人方面，可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表个人特质的经历。千万别摆出一副高高在上的样子。尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。
1.2 专业方面，把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。这个部分，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要
2. 之前业绩是否算数：对你怎么看他不确定，缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责，优秀员工会担心之前业绩被遗忘，工具是卸包袱
2.1 记心愿：一对一谈话记住他们的需求，建立信任
2.2 晒业绩：内部经验分享、带高层汇报、给新人培训，认可明星员工表现，给曝光机会
2.3 做切割：做一次业绩回顾会议，复盘前一段工作，明确哪些不是员工问题，哪些需要提高
3. 后续个人发展前途：对你的方法是否有效不确定，担心你是否懂行，之前问题是否可以解决，跟着你是否有前途，方式是找体感，自己在动手做，在前线被看见
第四讲 怎么快速找到业务突破口
4.1 业绩盘点矩阵：增量/存量，业务/组织，组成4宫格
4.2 业绩优先级矩阵：排序，按照业绩价值大/业绩价值小，大任务/小任务
4.2.1 业绩价值高的小任务：低垂的果子，赶紧做
4.2.2 业绩价值高的大任务：开辟新区域，新渠道等，耗时耗人，找试点（开拓福建，先搞厦门），慢慢做
4.2.3 业绩价值低的小任务：比如开发新的管理系统，别人不愿搞，平时提醒就好
4.2.4 业绩价值低的大任务：探索新的管理模式或者经营模式，建议等获得管理层充分信任后再去做；对于可持续性业绩要做，比如人才培养，客户关系维护等
第五讲：如何把上级拉到你的战线
5.1 拉齐：与上级确认任务优先级、时间、指标，初期按照周为颗粒度来细分进展
5.2 互动：明确老板要什么，能给什么，需要如何配合老板，能给什么支持
第六讲 如何征服不服管的下属
6.1 分析：下属不服管，关键是对你还不够信任，重点就是要树立威信
6.2 威信：包括职位威信、专业威信、管理威信，职位威信见效快但不持久，专业威信持久但见效慢，管理威信最好（通过管理动作建立威信）
6.3 如何建立管理威信：立规矩，不要上来搞一堆，否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改，建议方式是
6.3.1 设定保险丝：立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩，以点带面，调整状态，建立上级威信（反思：比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况）
6.3.2 对齐标准：要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚 （反思：可以从日报入手，可以让上级知道自己工作进展，双方对齐优先级认知）
6.3.3 公开承诺：让大家轮流发表意见，甚至签军令状，挂在显眼位置（承诺与一致）
6.3.4 定期调整：帮助识别刺头员工，对于屡教不改故意违抗的，建议请退
第七讲 如何从业务出发调整编制和架构
7.1 如何调整公司架构：把正确的人放在正确的事情上，经典问题是按地域分还是按应用分，TI是都有，消费工业汽车大客户，微源也是按应用分；关键是以客户为中心，客户在哪里就哪里来负责
7.2 如何管理编制：
7.2.1 编制的数量
1）工作量法：对重复性强的工作，按总工作量除以工作时长，来算人头
2）比例对标：一些管理或者实践，比如一个测试对3个研发，1个HR服务100个员工
3）人效法：用总产出除以人数，得到一个比值；微源采用这种方式，一个销售抗多少业绩
7.2.2 编制的质量：争取更高职位，包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队（FAE/CSR就是这个意思）
第八讲：如何避免在面试中看走眼
8.1 失败面试方式：前5-10分钟自我介绍，15-20分钟针对简历上感兴趣点提问；问题在于只问经验，不问细节和证据，不深挖能力，所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上
8.2 行为面试法：
8.2.1 优点：讲证据，通过大量细节的提问来确认面试者能力
8.2.2 方式：开场、提问、追问、收尾，关键是提问和追问
1）提问：请举一个在某个任务上的成功案例，但这还不够，因为有些人有经验没能力，换个平台可能没法做成功（因为环境改变了）；有的人会做不会说，可能会漏掉人才
2）追问：STAR，S确定基本信息帮助判断真实性，T确定难度系数（任务情况和行业平均情况）；A可以问怎么想，怎么做，怎么与人合作，并且可以追问领导想法，避免领导意见美化为自己；R可以问结果/复盘好的不好的地方；
第二阶段：发力期
核心任务：业绩，带领团队打一场大胜仗，向公司证明领导力
第九讲 战略方向落地
9.1 避免：拍脑袋放数字
9.2 方法：头脑风暴做加法，计算绩效积木，可行性做减法，对齐下属任务（任务，指标，时间，所需支持）
第十讲：如何科学地从公司获得支持
10.1 原则：要主动出击，引导公司的资源分配，为业绩做准备
10.2 最佳时机：战略计划完成时（发现绩效积木无法支撑）、任务布置的当场（如果当场提出的老板认为不合理，可以说先执行，过段时间再复盘）、阶段性复盘
10.3 向谁要和利益点：资源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult给以建议，execution执行人
C：要先和给意见人沟通好，比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题
E：他们关注执行起来是否麻烦，所以也要咨询他们的意见
A：拍板人一般不清楚细节，需要讲清楚做这件事的投入产出比，相当于创业者给投资人要投资，要说清楚带来什么，最好是给三套方案，包括激进版，正常版，保守版，让老板选择
建议：先征求CE意见，找到各方的利益诉求，拉老板一起帮忙完善方案
第十一讲 如何用一二三法则给下属定目标
一：一个原则，好地种好粮，要考虑客观环境和团队能力的不同，来有侧重的分配目标和资源；让优秀的团队和个人，承担更多的责任
二：两个标准，跑赢大盘和跑赢自己过往，两个取最大值
三：把指标分出去的3个工作
10.1 分目标，是一个把抓手找出来的过程，抓手就是为了达成目标要做的管理动作，将目标拆解为具体行动，通过抓手来督促下属
10.2 分目标是一个持续迭代的过程：过程中微调，比如A完成多，B完成少，可以把B的指标部分给A，年终奖和优秀员工比例也部分给到A
10.3 分目标最重要的事把责任感分下去：分目标时要把背景讲清楚，不能只讲怎么做，不讲为什么。责任感来自于参与感和知情权，如何唤起责任感呢？可以考虑从为什么对公司重要，为什么对团队重要，为什么对下属重要3个维度来说
第十二讲 如何用资源分配规则化解团队冲突
关键：利用规则（量化的标准）而非关系来分配，甚至可以引入第三方仲裁机构（财务，HR等）
第十三讲 如何招募比自己厉害的牛人加入
13.1 如何扩大面试基数：内推，行业大咖做媒，行业论坛招聘
13.2 如何说服牛人加入：
13.2.1 面试前：参观公司专利墙、产品体验，然后面试，而非直接进办公室面试，来了也不知道公司做啥
13.2.2 面试中：按照第八讲问题来问，对牛人，可以减弱对能力的考察，而是重点说战略（牛人是被需要的）和价值观（工作方式是牛人认可的）
13.3.3 面试后：布置一个小任务，比如给些信息做一个报告，或者以顾问身份来帮忙发现问题，好处是进一步考察能力+花时间投入不容易放弃+坦诚说明公司当前问题，帮他更好适应未来工作
第十四讲 如何帮新员工尽快融入团队
六个关键时刻
14.1 发offer：Buddy制度，配置一个年龄相仿、经验差不多、正能量的同事，及时解答问题/发现离职苗头及时挽留
14.2 入职第一天：仪式感，制作自我介绍PPT介绍自己，向团队介绍他为什么招他来，看中什么优点；介绍团队给他认识；送一本职场书籍作为礼物，写上寄语，还可以让团队所有人签名
14.3 入职一周：汇报时帮他明确优先级，问遇到啥问题，规划后续任务
14.4 入职一个月：安排一次团建，帮他融入团队
14.5 第一次遭遇挫折：
14.5.1 分析：一般新员工犯错误来自于缺乏经验或者对新公司规矩不清楚，不知道问题严重性，也不知道如何改进，容易畏手畏脚
14.5.2 处理：
1）稳住情绪：复盘，让他从做的好的地方说起，帮他恢复自信
2）梳理问题：用“遇到这种问题，我会如何做”而避免“下次应该注意什么”，让他把重点放在提升空间而非负责任
14.6 第一次取得成功：要帮他做宣传，把团队拉在一起，让他分享成功经验，甚至可以吃蛋糕，开香槟；必要时抄送你的升级，让高层知道
第十五讲 如何唤醒不在状态的老员工
15.1 识别不在状态：工作意愿度降低
15.2 如何唤醒：
15.2.1 达成共识：先肯定后指出问题，下属有辩解没关系，就是要让他意识到他自己变现不佳
15.2.2 定位问题并解决问题
1）发展：帮助争取外部团队晋升或者团队内晋级（比其他人高半级）；能力遇到瓶颈（帮助提高能力）
2）收入：帮忙分析如何拿更多钱，考虑设置留任奖
3）情感：被看见、放长假解决职业倦怠、老事新做（新方法提高效率降本）、新事老做（拓新）
15.2.3 建立激励制度：鼓励表现
第十六讲 如何打好一场胜仗
PS：真正受重用的中层，并非躲在部门里，而是站出来，帮公司解决大问题；通过打了胜仗，才能服众
16.1 战绩=资源*合作效率-阻力
16.2 发力点：
16.2.1 预热期：项目立项会（目标、其他部门KPI需求、其他部门资源投入）、全员宣讲会（讲述目标和重要性）、培训会（给各个项目团队拆解目标）
16.2.2 备战期：作战室（沟通效率高）、军令状（承诺与一致）、目标看板（明确进程）
16.3.3 冲锋期：开门红（容易任务放前边）、小高潮（整数或者排名时庆祝）、尖刀连（带头搞定困难目标）
第三阶段 规范期
第十七讲 培训调研：怎么找到员工不出业绩的原因
17.1 找到对的人来做调研：直属上级、培训对象、课题专家、HR、其他利益相关方
17.2 问对问题：上级问业绩目标和差距，培训对象问问题点（可以采用代入式方法，如果有同事做的不好或者好，是因为什么）
第十八讲：培训效果总不理想，怎么办
18.1 找到正确的培训方式：根据行业普遍/公司特有，专业技能/软技能，来选择合适培训方式
18.2 找到培训效果的正确衡量方式：培训结果行为化、学习内容罐头化（简单易记，情景模拟实 *** ）、产出表单流程化（上级彩排、跨部门、复盘时都用）
评论区：华为全真教，领导亲自上+实际案例分析+3个月后回来复盘是否有用
第十九讲 个体优秀，团队不强，怎么办
PS：如何萃取优秀个人能力，变成组织能力，提高整个团队水平
方案：用流程来提升团队能力，可以通过4步完成优秀员工的经验萃取，包括萃取最佳实践（找到优秀个人的输入和输出）、统一交付标准（定性和定量）、用工具落地流程（APP等打卡记录）
第二十讲 现有流程效率不高，怎么办
20.1 感触：就是把阻碍因素分析清楚，然后优化的过程
20.2 方法论
20.2.1 描述清楚问题：Smart
20.2.2 结构化拆解问题：公式法、要素法、步骤法
20.2.3 最小可行性单元，逐步迭代
第二十一讲 考核下属：为什么总感觉KPI设定不合理
21.1 资深员工重结果、初级员工看过程、兼顾多快好省、调节权重来达成
21.2 KPI：自上而下，OKR：自下而上，鼓励员工自我突破
第二十二讲 为什么干部选拔不能只看业绩
22.1 原因：很多只看业绩，而不看管理等软技能，彼得原理，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据
22.2 方法：
22.2.1 考核（硬）：了解员工对当下任务完成情况
22.2.2 考察（软）：关注员工长期潜力，但是考察经常是凭感觉，原因是缺乏标准、标准抽象或者缺乏载体；解决方案是
1）将胜任力模型作为标准：定义胜任岗位需要的软技能，比如市场专员信息搜集，经理具有分析能力，总监具有决策能力
2）把胜任力具体到行为层面，比如学习能力可以分解为爱学、会学、会应用
3）考察需要载体和工具：需要员工证明自己，通过年度汇报（可以邀请上级、HR一起，用STAR来追问和打分）
第二十三讲 如何避免团队价值观沦为口号
23.1 价值观重要性
23.1.1 制度以外的行动指南，在微观层面指导员工行为（参考水果发霉如何处理的例子）
23.1.2 解决冲突 （价值观就是优先级排序，达成共识）
23.2 为何价值观形同取舍：1）员工不清楚具体定义，按自己理解来 2）很难转化为行动
23.3 如何拉齐价值观：
23.3.1 知
1）翻译：将价值观翻译为可评估和测量的行为，在什么情况下，采取了什么行为，导致什么样后果；比如使命必达，推三阻四没完成就是不合格，拍好优先级保证重要的实现就是合格，保障所有实现就是优秀
2）排序：可以通过具体场景讨论价值观的，参考文中业绩还是团队和谐重要
3）讲故事：参考喝洗洁精案例来说明积极求胜
23.3.2 行：选人、用人、育人、留人，以选人为例，通过考察候选人达成目标的背后是依据什么来选择，优先考虑客户还是业绩？
第二十四讲 打造文化，如何在制度以外提升团队战斗力
团队战斗力=彼此信任度*目标一致性*斗志
24.1 朋友的团建：如果彼此不熟悉，过分客气或者一有争议就吵，不愿一起吃饭，互相不了解爱好等；考虑体育运动、人生地图
24.2 队友的团建：如果布置任务推三阻四，不愿额外付出，原因是没有认识到自己工作的意义，只是重复手头的工作，所以作为领导要把工作的意义提炼出来，拉齐团队对使命和愿景的认知，参考文中安全公司例子（客户数据中心落成图片、感谢视频等；公司当前第3，争第1）
24.2.1 使命是利他的，需要找到团队服务对象，找到为他们创造了什么价值
24.2.2 愿景是利己的，团队解决问题后会变成怎样的一支团队
24.3 战友的团建：如果离职、转岗、对工作疲劳，表明团队感觉到日复一日，就需要靠胜利来让团队有新鲜感和成就感；作为领导要学会定义胜利，营造打胜仗的状态；不是只有拿第一才是胜利，要学会定义胜利，比如大环境不好，我们还是比友商增长快或者倒退少；参考文中砍掉产品线但是去掉业绩基础和加强KPI增肥力部分，对于取得的胜利进行邮件表扬，并提出遇到的问题和需要的帮助
第四阶段 进化期
第二十五讲 人才梯队：如何评估简介汇报下属的表现
25.1 中层到高层的阻碍
25.1.1 人：培养多少总监级的下属：雇主视角中，你升上去了，你的活交给谁，要求有人才的储备
25.1.2 事：做了哪些长期的战略规划，对公司业务产生过哪些影响？雇主视角，要求你做出对公司的发展有利的决策，要求对公司带来突破
25.2 方法
25.2.1 人才盘点九宫格：业绩和XX（根据公司要求，比如价值观、奋斗度等）放在一起
25.2.2 两级管理制：招聘亲自面试，培训亲自上，工作上找时间一起工作来甄别（或者起码判别top10%和bottom10%）
25.2.3 人才校准会：拉直接汇报下级、HR一起，每个季度听取一次汇报，更新九宫格
第二十六讲 团队盘活：如何避免团队青黄不接
人才池
26.1 标准：入池标准为九宫格中的789，出池为晋升或者表现差，掉出789
26.2 项目：通过项目来锻炼和筛选，作为管理能力的预演，包括跨部门（适合业绩一般的，通过这个表现）、增肥力（tools，适合业绩好的，看长期潜力）
26.3 定期评估：在人才盘点结束、晋升、出池风险时，沟通人才池对团队的好处、对个人的好处、当下表现、下一步规划，可以通过述职报告检验表现
第二十七讲 团队学习：如何让团队自动成长？
PS：如果员工对自己的能力没有清晰地认知，就需要给一张学习地图，让他了解自己的职位，从基础、进阶、精通的“升级打怪全景图”
27.1 学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标（市场专员搜集，经理分析，总监决策）、交付物
27.2 用好学习地图方法：课题攻关小组（比如研究销售技巧，定期培训）、制度（KPI）、氛围（邮件表彰）
第二十八讲 商业意识：如何用价值链打破部门墙
PS：公司请一位高管，不只是让他盯着某个部门KPI完成，而是请他为公司整体生意制定战略方向。这时，商业思维才能让你站在更高维度上审视公司业务。针对市场变化，给出商业判断。
28.1 如何培养商业意识：从给客户创造价值的链条出发，横向去思考业务问题，而非竖着思考自己部门，造成部门墙
28.1.1 业务部门：找出职能部门和业务部门的联合KPI，双方坐下来一起讨论方式方法话术，业务部门配合财务部追回款，要求财务部及时完成报销等
28.1.2 非业务部门：搞清楚公司如何给客户创造价值，有哪些关键要素？价格？供货？
反思：作为高管，要从更高的高度思考如何给客户创造价值，半导体行业包括产品（更好带来创新或者更便宜带来成本优势）、服务水平（技术支持）、供货等
第二十九讲 战略思维：怎样避免成为短视的管理者？
PS：高层要知道未来三年业务往什么方向发展，公司选拔高管最看重的是战略思考能力
OGSM
O：愿景，描述团队存在的意义是什么
G：目标，是对愿景成功的定量指标
S：策略，为了让目标实现，思考赢在哪和怎么赢
M：指标，定量地把策略实现的过程描述出来，根据SMART原则
第三十讲 自我突破：怎么收放自如的找到管理的节奏？
30.1 每周
30.1.1 一会、两饭（下属、兄弟部门负责人）、三周报
30.1.2 教场（每周一次）、现场（和员工去一线，需要时拉上级接地气，要资源）、运动场
30.2 每月
30.2.1 管人：考察/考核，训战结合（到一位员工现场帮忙解决）
30.2.2 管事：三拆分（目标、资源、业务抓手）、二分配（对内分配，跨部门联合KPI分配）
30.3 每年
30.3.1 年初2张预算1张地图：OGSM战略预算和人员编制预算；拉上HR画团队组织架构图，对团队设计提前布局
30.3.2 年终3条流程4次团建：
1）优化面试流程、入职流程、交接流程
2）前三个季度搞2次朋友团建和1次队友团建（邀请员工家属），互相熟悉，增进友谊，认识团队的使命和愿景；第四季度做战友团建，定义胜利，让大家体验胜利感觉
30.3.3 年末2次盘点
1）人才盘点：九宫格
2）业务盘点：业务矩阵和优先级矩阵，对今年的存量和增量做回顾，为明年计划找到新的突破口
30.4 全年：打造人才管委会，核心成员包括上级和对接HR，每个季度末找一天对管理问题做讨论，团队建设属于重要但不紧急工作，如果不强制规定时间就很容易被忽略或者挤走时间
30.4.1 经营业绩回顾
30.4.2 谈人：招聘进度、人才盘点、绩效分布、留人方面的指标
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杰克逊在深圳
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幸运的一修
收藏，学习啦^_^
2楼03.03 10:56
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杰克逊在深圳
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