三星遗产税近700亿人民币，李在镕在狱中想贷款，五大财团求特赦

提起韩国很多人都知道，它有另外一个别称，那就是三星共和国。是的，因为三星的产值实在太大了，大到一家企业占韩国GDP20%，三星的触角实在太长了，长到一个普通韩国人从出生到死亡，从求学到就业，甚至到日常的消费生活都躲不开三星的存在，所以提到韩国就不能不提三星。

然而三星集团去年以来却迎来了多事之秋，先是钱的问题，后是人的问题。三星有什么钱的问题呢？ 因为就在几个月之前三星掌门人李健熙黯然离世了，掌门人死了之后，他的位子要由儿子来继承，他的财产要由儿女来继承，这是个司空见惯的事。韩国是个有着遗产税的国家，而且财富越多，遗产税比例越高。遗产税就有可能把李家后代压垮，三星这次的遗产税恐怕不只是创韩国的记录，更有可能创全球的记录。

就在4月28日，三星集团公布了已故会长李健熙的遗产继承情况，李健熙的遗产总额高达20万亿韩元。根据这两天的比值，大概折合1165亿人民币，那么遗产税要交多少呢？听起来就够吓人的，要交接近60%的遗产税，快700亿人民币了。是的，李家的后人要继承自己先人的遗产，你要拿出60%来交给国家。韩国媒体说值得一提的是，三星集团的创始人李秉哲，也就是李健熙的父亲多年前去世的时候，李健熙本人和其他家庭成员也曾经交过遗产税，那个时候是176亿韩元，在当年已经创下最高纪录了。 但是李健熙的遗产税是他爸爸李秉哲的遗产税的680倍，看来企业发展太好也有隐忧，你的遗产越多，你的子女交的遗产税就越多，而且由于遗产税甚至有可能影响李家对于三星集团的掌控。

为什么这么说呢，因为首先我们要明白一个道理，今天当我们在谈论一个人的身价的时候，当我们在谈论一个人的财产的时候，如果是个普通人其实很简单。看看你银行有多少存款，你名下有一台轿车还是一处住房，再点算点算有没有什么金银首饰，这就是你的全部身家了，很容易算出来，而且都是实打实的钱。对于企业家来讲，对于大老板来讲那可不是这样，企业家们太有钱了。他们的资产是以各种各样方式存在的，人家名下有上市公司，上市公司的股价是它的身价之一，股价每天都在变。人家名下可能有各种各样的不动产，有顶级的别墅有五星级酒店，有高尔夫庄园，甚至有医院，有学校。

这些不动产都是要经过非常严密的计算才能算出来到底值多少钱的，所以拖了这么长时间，三星集团才向外公布李健熙的遗产总数到底有多少。而且还有一个问题，那就是说钱虽然多，但不是现钱，都是公司的市值大量的不动产，即便是金银珠宝名表那也不能马上变现。可是你要给国家交的钱，你得交现钱，所以这就存在一个问题了，未来继承李健熙遗产的李家人，上哪搞这么一大笔钱去交给国家。

大家知道吗，日本也是一个有着遗产税的国家，很多日本年轻人在老一代人故去的时候，就遇到了一个麻烦。 他如果要继承老一代人的房屋，也要向国家交一笔税，可是他手里没有现钱根本交不起，那对不起，你就只能把先人的房产卖掉来交税。可是卖房不是个容易的事，尤其是这些年日本房价还在下跌，所以就因为这个事很多日本年轻人都发生过拒绝接受遗产，不继承上一代房产的情况。问题到了三星集团就更加复杂了，李健熙的继承者们需要支付高达12万亿韩元，接近700亿人民币的遗产税。这笔巨款咱甭说李家，你就去问问马云、王健林，甚至问问比尔盖茨、马斯克，他们有没有可能在短时间内给你搞出700亿人民币的现金，这实在是难度太高了。

据韩国媒体报道，由于难以一次性筹集巨额税款，预计李健熙的遗属们会选择在5年内分6次缴清的方式。 他们计划先于4月30日缴纳继承税的六分之一两万亿韩元，然后在未来5年分期缴纳。为了交钱，李在镕现在正在谋求一笔超过5000亿韩元的贷款。他要通过个人贷款来缴这个遗产税，如果成功，这将成为韩国 历史 上最大额的一笔个人信贷。 为什么要借钱交遗产税，因为一方面你手里没有钱，你又很难迅速地变卖老爸的遗产，另一方面李健熙的遗产大部分是三星的股权，你变卖了，李家以后怎么掌控三星？

而从这个问题上看，我们就引出三星今天的第二大困难了，刚才说了第一大困难是钱，第二大困难是人。其实三星集团有巨额遗产税这个事儿，不是今天他们才知道的，5年前10年前，当李健熙病重的时候，作为长子李在镕就非常清楚这个事，他也面临两难境界，如果未来把他老爸的财产变卖了，那倒是有钱能交遗产税了，自己还能做个富家翁。可问题是这么 *** 作的话，李在镕未来将丧失对于整个三星集团的掌控，可是你不变卖财产，又从哪凑这么多钱呢？

所以几年之前，李在镕想到一个好方法，那就是行贿时任韩国总统朴槿惠的闺蜜，让崔顺实帮着李在镕在朴槿惠面前说好话，让韩国政府同意三星集团的一系列并购重组计划。李在镕希望通过这一系列的并购重组，达到一个仅用少部分股权就掌控整个三星集团的目的。这样未来即便手里没有足够现金，只能迫于无奈变卖一部分三星股权，自己的持股量下跌也能牢牢的掌控住三星。 可以说李在镕的悲剧跟他爸爸的遗产税是紧密相关的，如果不是为了能够继续掌控三星集团，李在镕当年也完全没有必要犯下行贿的罪行。

然而机关算尽太聪明，反误了卿卿性命，李在镕行贿这个事被检举出来之后，朴槿惠也因之下台，现在进了监狱。韩国两任前总统，现在都在监狱之中，李在镕即便你是财阀，你又能逃得过牢狱之灾吗？虽然长久以来很多人都说韩国是铁打的财阀，流水的总统，财阀对于韩国的政治掌控力是非常非常强的，甚至总统都是不敢得罪财阀的。然而他们遇上了一个文在寅，文在寅任内大刀阔斧的改革，首先就把两个前总统送到了监狱之中，继而就发起了对财阀的挑战。

于是在今年年初，三星集团是恶运连连，先是老董事长李健熙撒手人寰，接着长子李在镕，未来三星集团的继承人和掌门人也被韩国法院判定有罪，开始了他的牢狱生涯。而现在身陷囹圄的李在镕还要申请一笔韩国史上最大的个人贷款，用来交他父亲的遗产税。 能多借点就多借点，能拖时间长点就拖时间长点，用借来的钱交遗产税总比把父亲的股份变卖了强。因为如果真卖掉了，李在镕就真的失去了对三星集团的掌控，可以说由于遗产税的设计，韩国财阀们真是深受其扰。

虽然三星集团今天有钱和人的问题，虽然掌门人李在镕已经被关到监狱中去了，但是我们真不能小瞧财阀在韩国经济中的地位，也就在这两天，韩国五大经济团体向青瓦台联名建议，特赦李在镕。韩国经营者总协会表示，该协会与大韩商工会议所，贸协等4家经济团体向青瓦台有关部门联名提交了关于赦免三星电子副会长李在镕的建议书。

这5家团体在建议书中指出，由于疫情蔓延导致各国数字化转型加速，半导体的重要性愈加凸显了，而韩国的半导体产业也正在面临新的危机和挑战。 在日益激烈的半导体行业竞争中，三星统帅之位的空缺将导致投资和决策的迟延。很有可能一夜之间，韩国丧生多年积累的优势，所以他们强调当前是最需要政府和企业携手合作，共同掌握全球产业主导权的时候。

大企业掌门人所能发挥的作用比任何时期都重要，国家虽然应该对企业的错误给予严惩，但是企业的本分就是通过投资和创造就业，为国家经济做贡献。所以他们认为当此之时，政府应当作出决断，释放李在镕，让他为韩国做出贡献。您看看这词儿写得多硬，一个李在镕那不是三星集团的问题了，简直是身系韩国经济之安危，两位前总统尚在狱中，都没有人这么狠劲的要求特赦，一个财阀却引得这么多人的关心。

有时候我们也想，难道这个世界上真的存在大而不倒的企业吗，难道大企业的领导人犯错了就因为他对经济有贡献，就因为他很重要就不能给他关到监狱中去吗？ 如果真是这样的话，那么不等于昭告天下，只要你企业做得够大，你就根本不用担心犯不犯罪的问题，今天韩国政府还是说他们不会特赦李在镕，三星集团钱和人的问题还是没能得到解决，可是谁能保证未来韩国政府一直敢这样压制财阀呢？

三星董事长李健熙的经营管理之道

三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。

根植技术经营

三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际 *** 作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

经营的好坏关键在用人

李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

分配的差异性

三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

鲜为人知的三星之道

现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。

速度经营

尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。

最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。

除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”

三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。

这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人 *** 作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。

“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

准军事化组织

强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。

首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”

其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。

如临深渊的危机意识

2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”

尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”

在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。

但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。

一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。

另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”

在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。

尹钟龙的管理天条

问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。

尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。

但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”

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