这些公司中具体有哪些搭建了物联网平台？他们搭建的物联网平台又是怎么样的？
首先我们来了解一下什么是物联网平台，物联网平台全称物联网管理系统平台。即IOT管理系统平台， 那么，什么是IoT管理系统平台呢？
要了解什么是物联网平台，首先您需要了解一个完整的IoT系统的组件。
那么“物联网系统如何工作”。
完整的IoT系统需要硬件，如传感器或设备。 这些传感器和设备从环境(例如水分传感器)收集数据或在环境中执行动作(例如浇水作物)。
完整的IoT系统需要连接。 硬件需要一种将所有数据传输到云端的方法(例如发送湿度数据)或需要一种从云接收命令的方法(例如，现在对作物播种)。对于一些IoT系统，可以在硬件和连接到云之间的中间步骤，例如网关或路由器。
完整的IoT系统需要软件。 该软件托管在云端(什么是云端)，并且负责分析从传感器收集的数据并作出决定(例如，从湿度数据知道刚刚下雨，然后告诉灌溉系统今天不打开) 。
最后，完整的IoT系统需要用户界面。 为了使所有这些都有用，需要一种方式让用户与IoT系统进行交互(例如，具有显示湿度趋势的仪表板的Web应用程序，并允许用户手动打开或关闭灌溉系统)。
IoT平台是连接IoT系统中的所有内容的支持软件。IoT平台有助于通信，数据流，设备管理和应用功能。
IoT平台存在于第3部分中，通常是上述内容的第4部分。随着所有不同种类的硬件和不同的连接选项，需要一种使所有工作在一起的方式，这就是IoT平台所做的工作。
IoT管理系统平台帮助：连接硬件，处理不同的通讯协议，为设备和用户提供安全和身份验证和收集，可视化和分析数据与其他Web服务集成。您的业务何时应用物联网管理系统平台
由于IoT是一个系统系统，因此在所有相关领域拥有专长的组织很少见。存在物联网平台，可帮助企业克服技术挑战，而无需将其全部归咎于内部。
物联网作为未来发展重要方向，承载了世界梦想，面对新一轮信息 科技 机遇，越来越多的企业也在加大部署或者 探索 物联网，以此驱动产业转型升级，各界积极入局跑马圈地，以此抢夺时代制高点。
谷歌希望安卓 *** 作系统能能广泛应用在各种智能设备当中去，发布了Android Things物联网系统，同时，谷歌希望把强大AI能力扩展到各种物联网智能设备上，至此在今年面向智能终端首款AI芯片Edge TPU，核心用于边缘计算，让本地就具有AI处理能力。
美国另一 科技 巨头微软，希望win10无处不在，推出Win 10 IoT为全球各行各业智能设备提供服务，帮助他们迈向物联网时代。另外，Win10 IoT可以在边缘做更多工作，包括机器学习、事件处理、图像识别和人工智能，并与Azure物联网再到边缘无缝集成为Win 10 IoT设备带来了云智能和安全分析。与此同时，微软也将投入50亿美元支持物联网创新。
亚马逊则在多年前就发布了AWS IoT平台，以此抢占物联网应用市场，例如帮助工业企业提高运营效率，使用AWS IOT构建的机器学习模型可以在云中或直接在工业设备上运行，从而设备可以响应本地事件并采取智能动作。
物联网连接规模呈现高速增长态势，以LoRa和NB-IoT等低功耗广域网LPWAN通信技术发展迅猛，连接复合年增长率为109%，在城市井盖、水、电、燃气表等得到了大量应用。
随着5G通信技术的发展，万物互联得以实现，在国内，BAT以及华为等厂商战略纷纷向物联网转变，华为以大连接谋划，去撬开这个千亿级连接市场。
百度以ABC＋IoT＋智能边缘促进物联网在各垂直领域展开大规模应用，并赋能各行各业，促进物联网时代到来。
腾讯在今年迎来重大战略转型，被视为变革开启之年，新成立云与智慧产业事业群是腾讯战略大调整核心部门，寄托未来变革命运，拥抱产业互联网，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。
中国移动：成立物联网公司、车联网公司，搭建物联网专网、提供专号、建设物联网设备接入管理平台和物联网应用开发平台，大力推动物联网业务展。
可以说基本上在国内有名的公司全部入局了物联网平台建设。物联网的发展，已经上升到国家战略的高度，必将有大大小小的 科技 企业受益于国家政策扶持，进入 科技 产业化的过程中。
从行业的角度来看，物联网主要涉及的行业包括电子、软件和通信，通过电子产品标识感知识别相关信息，通过通信设备和服务传导传输信息，最后通过计算机处理存储信息。
而这些产业链的任何环节都会开成相应的市场，加总在一起的市场规模就相当大，可以说，物联网产业链的细化将带来市场进一步细分，造就一个庞大的物联网产业市场。为人类的生产和生活方式带来全面的改变。
自己在电信上班，这个问题很不错。就现在成都电信物联网建设来说，已经很完善了。
科技 互联网巨头BATH在智慧交通领域已经就位，一场 科技 变革蓄势待发。
作者 | 安琪
2020年于智慧交通行业而言，是极具意义的一年。
后疫情时代“新基建”热潮的来临，让“智慧交通”的字眼频频出现在媒体文章之中；国内密集爆发的智能网联示范区也在加紧各种道路、车辆测试工作。
事实上， 科技 互联网巨头BATH在智慧交通领域已经就位，一场 科技 变革也蓄势待发：
有别于传统交通企业的方案，这些方案的技术底座是5G、云计算、大数据、AI技术等新兴技术。也正是这些新兴技术，让交通的数字转型有了更多的想象空间。
本文尝试对BATH在智慧交通方面的最新布局进行一次梳理，窥探其触手在交通行业伸到了何处。
在“新基建”话题火爆交通行业之前，人工智能、大数据、云计算这些信息技术，早已成为BATH近年来发展的关键词。
但在四家竞争中，百度Apollo的自动驾驶技术显然是一个独特又关键的存在。
百度的自动驾驶之路，最早可以追寻到2013年。经过7年的发展，系统的一次次迭代，百度逐渐成为国内自动驾驶的领头羊。
但单车智能的发展很难满足自动驾驶的安全要求，所以百度认为，自动驾驶的最优解是聪明车+智能路的结合。也就是说，车路协同是可以借助的外力。
在这个技术路线 探索 的过程中，百度发现，在自动驾驶领域收集的海量数据不仅可以用来指导无人车的发展，也可以赋能交通，解决目前交通管理中存在的感知、研判、和控制痛点。
因此在今年4月，百度发布了一个全栈式智能交通解决方案“ACE交通引擎”，系统地呈现了百度 “一大数字底座、两大智能引擎、N大应用生态” 的业务规划。
从路线来看，可以看到小度车载OS、飞桨、百度智能云、百度地图是这个架构的数字底座，通过车、路、云、图等基础技术的智能化来赋能其他场景。
而Apollo自动驾驶和车路协同则是这个架构的两大引擎。
通过这些技术基础，百度的方案能在智能信控、智能停车、交通治理、智能公交、智能货运、智能车联、智能出租、自主泊车和园区物种等N个场景上落地。
可见，百度对智慧交通的理解，并不止于 路端 的改造升级，而是通过自身的业务板块将自动驾驶、车路协同、智能云纳进统一的版图进行联动。
凭借着“ACE交通引擎”，百度Apollo的智能交通项目在近段时间迎来了集中爆发，与国内10余个省市开展智能交通的落地合作。
如此密集的城市合作签约中，“自动驾驶”“车路协同”是高频词汇。可见自动驾驶确实是百度在智慧交通项目落地上的一大助力。
但就像自动驾驶的实现不能依靠一家企业单打独斗，智能交通的发展也不能只依赖一家企业的支撑。
百度也在积极寻找合拍的智能交通合作伙伴。
今年8月19日，百度还首次举办了一个面向智能交通领域的区域合作伙伴大会，以此吸引更多的交通合作伙伴，不断促进智慧交通技术的迭代升级和业务落地。
至此，百度Apollo在智能交通领域的底牌已然十分清晰：一手是“ACE交通引擎”方案，用以吸引城市合作，另一手则是不断扩张的百度Apollo合作生态，两者有望形成一种良性的循环。
一直以来，腾讯在交通层面的触手也不算少：腾讯乘车码、公共出行服务、智慧高速、智慧停车等，但始终缺少一个系统性的框架。
因此在9月10日，腾讯在全球数字生态大会智慧交通专场上，正式亮相了城市智慧交通解决方案“We Transport”。
同时，腾讯直接在会上腾讯启动了智慧交通生态合作伙伴计划，并发布《腾讯未来交通白皮书》。
可见，无论是技术业务谱图，还是生态合作伙伴，腾讯都势在必得。
从解决方案“We Transport”来看，腾讯将在 交通建设、交通管理、交通营运和交通出行服务 四个具体场景进行落地。
这是一个非常庞大而分散的产业链条。
对此，腾讯整合了自身的业务资源，提出了一个全新的业务和能力图谱。其中包含了 一个动态的数据底座和一个“5+5+3+3架构” 。
动态的数据底座里面既包含了腾讯自有的数据，同时也包含了交通运输数据，从而获得源源不断的数据来源。
同时，通过“5+5+3+3战略架构”，可以将整个数据底座上的信息充分的运用起来，提供给各个城市或者地区使用。
而“5+5+3+3战略架构”，则是五大基础设施、五大核心引擎，三大能力平台和三大生态。
这一系列 *** 作一气呵成，不难看出在新基建背景下，腾讯想在智慧交通领域大展拳脚的愿景。
当然，腾讯过往并非没有积累。
在自动驾驶和车路协同领域，目前腾讯在北京首钢冬奥园区已经做了5G边缘计算的车路协同场景验证；
在虚拟仿真技术层面，腾讯的TAD sim也已经落地了国家智能网联 汽车 （长沙）测试区；
此前，腾讯与广州地铁联合推出全国首个轨道交通智慧大脑“穗腾OS”；
今年6月，腾讯还与西安交通局达成战略合作，共同构建西安公共交通领域的智慧大脑；
7月，腾讯与交通部公路院联合发布“公共交通出行大数据平台”，推动交通大数据在交通产业发展中融合应用。
通过资源的整合，腾讯在智慧交通层面的能力和规划更加一目了然，在项目合作和生态建设上也更具吸引力和竞争力。
事实上，华为在2017年就进入了交通领域。2018年，华为推出主打交通信号优化的“TrafficGo方案”。
同年10月，推出华为云EI城市智能体，跟应急、环保、水务、水利、燃气等场景共同成为城市智能体的组成部分。
不过，在此后的一年多里，华为的智慧交通信息大多停留在新品发布的阶段。
直到今年6月23日，华为才透露更多信息，在线上首次详细完整地介绍了其“交通智能体”解决方案。
“交通智能体”是华为智慧交警业务的大旗，以智慧城市为建设目标，面向新基建，为交警客户打造的端到端完整解决方案。
据新智驾了解，这个方案主要分为三大部分： 感知层、交管大脑、执行体 。
在感知层面，华为布局了软件定义摄像机SDC、全系路口等产品和方案。通过感知端的智能化升级，实现路网全息感知（全智能、全要素、全天候），实现路口数据全量精准刻画；
而“交管大脑”层则通过感知数据的汇聚，挖掘视图资源，赋能执法管控、车辆综合研判、路况分析、态势分析、精准服务、交通组织优化、信控优化策略等7大业务。
最终在执行层上，基于大数据情报串联实战应用，实现交通业务上的管理闭环。
目前，华为的“交通智能体”在天津、无锡、深圳、湖南等城市已经应用落地。
可以看到，不同于百度和腾讯，华为的智慧交通方案更加垂直化，在硬件上也更加底层和深入。
但这不意味着，华为在智慧交通的布局只在 交警 端有动作。
智能 汽车 是未来智慧交通的一个核心组成，华为也这上面花了大力气。
在9月26日的北京车展上，华为就全面展出了其在 汽车 方面的布局。
展台上，华为展出了包括激光雷达、角雷达、双目摄像头、鱼眼摄像头、多合一电驱动系统，以及全新一代的MDC智能驾驶计算平台等产品， 几乎囊括了全部智能驾驶 汽车 所涉及的硬件 。
从感知、规划、到控制，这些硬件对于打造一辆聪明的车来说，无疑是至关重要的。
此前，华为C-V2X产品线总裁吕晓峰就表示：智慧的路+聪明的车，是智慧交通和自动驾驶的终极方向。
因此除了打造智能 汽车 硬件之外，华为还自研了一系列的车路协同产品：5G 车载模组 MH5000、路测单元、网关等产品。
而在自动驾驶方面，华为除了自研MDC智能驾驶计算平台等，还能够提供包含虚拟仿真在内的自动驾驶云服务、高精度地图产品，促进智能驾驶快速发展。
虽然这些能力都分散在不同的组织架构，但依然是华为智慧交通大框架上不可缺少的核心组成。
跟华为一样，阿里的智慧交通业务板块也分属不同的组织架构。
作为改善城市交通拥堵的 探索 性项目，杭州城市数据大脑项目在2016年6月启动。其中交通大脑，就是阿里云城市大脑中最为核心的业务，与城管、文旅、卫生 健康 等业务并行。
在2014-2019年间，阿里通过全资收购高德地图（定位与导航）、合资成立千寻位置（高精地图）、收购浩鲸 科技 （运营商ICT、交通）等一些列进行了交通大脑的版图布局。
2019年8月15日，阿里云联合千方 科技 、高德地图推出“城市大脑•交管联合解决方案”。这个交管联合方案主要包括： 三层基础架构、四大核心能力和六大应用场景 。
此外，阿里云推出的四款AI视觉平台天曜、天鹰、天机、天擎能够对城市道路的交通事件、事故进行全方位的感知。
但阿里云的智慧交通方案也远不止于。
2019年6月14日，阿里云联合高德地图推出了智慧高速解决方案，通过底层数据处理和视频感知，来处理高速公路上不同场景下的问题，实现异常事件发现处置、未来路况预测、公众出行引导、出行安全治理等应用。
同年的杭州云栖大会期间，阿里云还联合多家生态伙伴发布了 智慧高速自由流解决方案 。基于这个方案的“高速自由流稽核项目”于2019年末正式落地广东。
这个项目采用了阿里云的云计算、AI视觉识别和数据技术，能够快速处理海量数据，能在海量中准确识别车辆，更加清晰地 反应 车辆在高速公路上的实际通行与收费情况，解决高速收费站撤站后带来的难题。
在智能车端方面，阿里的智能网联 汽车 业务资源主要集中在斑马网络。
2020年5月，斑马网络实现了战略重组，阿里将AliOS的完整技术体系和核心技术人才全都注入了斑马网络。后者拥有AliOS底层架构代码完整的所有权和使用权，并可授权 汽车 品牌或其指定合作伙伴使用。
而在更高级的自动驾驶层面，则是由阿里的达摩院来负责。
2020年的云栖大会上，阿里发布了首款自动驾驶物流小车——小蛮驴，来满足末端物流场景、提供最后三公里配送服务的物流需要。
同时，阿里还亮相了自动驾驶车辆的技术图谱。
在算法层面，达摩院提出了 “小前台、大中台” 算法架构，利用自动驾驶机器学习平台AutoDrive来提升算法的研发效率。同时，阿里还进行了软硬协同设计，以减少硬件成本，同时带来功耗降。
总地来看，阿里虽然也没有形成智能 汽车 、自动驾驶、交通大脑统一的业务大版图，但每个板块的定位和发展都是非常清晰且深入，并且资源也都相互共享。
其内部生态包括了达摩院、高德地图、数据智能、IoT物联网等团队，外部则是有千方 科技 、浩鲸 科技 、斑马网络、千寻位置、公路科学研究院等合作伙伴。
通过内外的联动，也得以勾画出阿里在大交通上的版图模样。
随着各家的智慧交通方案的到位，传统的交通行业正在被重塑。但对于交通行业来说，无论怎么升级，保证安全、提升效率才是真正的关键。玩家只有认真地在产品上打磨这两点，才能在赛道上立足脚跟，放眼未来。
1、 在互联网行业，并非主营业务相同才叫竞争关系。 这跟我们说阿里最大的竞争对手是腾讯是一个道理。没人觉得阿里能做出微信一样的产品（之前做了类似产品也彻头彻尾的失败了，也没人觉得腾讯能打造一个最大的电子商务平台（之前试图打造也失败了，改为投资京东）。但基本公认，阿里国内最大的竞争对手就是腾讯，其次是百度。之所以他们是竞争关系，那就是在产业链维度，双方激烈的抢占下一个产业链风口，比如：移动支付、打车服务、共享服务等。同时在产业链覆盖的维度看，双方的产业链重合度越来越大，只是在各自的产业链环节，各有优劣，也就使得双方的产业链竞争越来越激烈。在海外国际市场也是类似，谷歌主业是搜索，但对他威胁最大的竞争对手却是做电商的亚马逊，做SNS的facebook，做手机的苹果。他们也是在进行产业链竞争。谷歌主导的安卓生态在与苹果的竞争，亚马逊通过的智能语音音箱，切入AI终端领域与谷歌竞争。 所以华为优势主营的网络管道业务虽然与互联网公司的当前主营业务不同，并不意味双方不是竞争关系。也正是我们拥有我们优势的管道业务，才有资格跟这些互联网巨头竞争，否则连资格都没有。 我们去和互联网公司竞争，也不是说要做和互联网公司一模一样的产品，我们能做个vmall自娱自乐，但很难再做个电商平台。我们也可以玩玩espace，但连公司自己人都懒得用于社交，指望把espace做成微信规模，基本上也是痴人说梦，我们甚至连这个梦都没做过。 华为和互联网公司竞争与互联网公司之间的竞争类似，是全产业链的竞争，产业链控制权的争夺战。另外，除了产业链的竞争，还有人才维度、融资维度、企业效率维度、经营成本维度、资源维度等方面的竞争。2、 在为何非要与互联网公司竞争而不是合作的问题上，我的观点是面向未来，与互联网公司，只有通过竞争获取产业链控制点，才有合作的基础，否则连合作的基础都没有。合作的本质是利益的交换或为了共同利益而投入。想跟人家平起平坐，那就拿出你自己的实力来，没有那个资格的话，那就只有听人指示，任人摆布的命了。互联网公司愿意指使或摆布的往往都是些SME小伙伴，对于不太听话的大块头，要么就是把这些大块头切成小块，要么就是把大块头的油水榨干。这种大块头的未来标杆就是富士康。如果华为有能力且有意愿通过跟富士康激烈竞争，在未来能够跟富士康平起平坐，能分得上游产业链扔给下游的一杯羹。那我不得不承认，自己所说的华为与互联网公司是竞争对手的观点，是彻头彻尾错误的。
3、 华为靠无线与网络技术壁垒能否守住江山？难。 华为不去主动攻击（业务扩张）或学习改变，而是依靠运营商牌照壁垒以及自己的无线与网络技术这些管道壁垒是否能守住江山呢？。 快速浏览了能搜到我司内部公开的运营商经营与未来发展的MI洞察材料（如：2017 CSPA关键发现等材料），结合自己的理解，有几个结论或观点：
31、如果电信运营商仅提供网络管道服务的话，即使未来的超宽带时代，运营商的整体收入并不会有太大的增长。 因为带宽增长的同时，价格也在下降（虽然有图表显示带宽会增长跑赢降价，在竞争市场环境下，本人不表赞同能跑赢）。即使有增长，也会非常缓慢。运营商纯网络收入增长缓慢，那么华为在网络领域的收入也会增长缓慢，甚至在经历完运营商建设周期后，会陷入停滞或负增长。
32 “极简网络”的发展让我司无处藏身。 极简网络由SDN衍生，理念和商业运作模式是来自互联网和软件公司。其技术目标是软硬件解耦，硬件成本透明，软件成本可无限摊薄，并且通过开源，让其成本接近于0。成本等于0很多人不认可。但从推动者的商业目的考虑，他们至少希望把网络的市场空间由微软公司的体量做成红帽公司的体量。现在微软市值大约6000亿美金，红帽市值约200亿美金，差了多少倍呢？1/30（这个观点可能很多人不认同，会拿出第三方分析师的种种数据说市场会很大）。而且从产业链的重新整合角度看，在极简网络时代，硬件希望由富士康这样的公司生产，而软件直接由网络运营商开发和维护。中间并不太需要过去的网络设备提供商。我们公司自己是肯定不希望极简网络时代早日实现的，但互联网公司甚至电信运营商都可不是这么想。极简网络时代的实现速度很可能就是华为纯管道业务的塌陷速度。这个速度由不得我们说了算的，我们只能和思科联手成为这个极简网络时代发展的阻力，尽量减缓其实现。我司在SDN上曾经很消极，在极简网络上也会很消极，反对者会找出一万个理由说极简网络时代不会快速到来，我们有多么多么高的技术壁垒，我不反对这些技术壁垒，但通过技术壁垒逆潮流而动也是事实。逆潮流而动，我司最大的顾虑无非是除了管道业务，我司还没有其他的业务收入能支撑这么大的盘子。无论我们是否同意，我们都已经走在被颠覆的路上了，哪怕是自己颠覆自己。
4、 电信运营商的互联网式的转型，对我司的影响。
41 部分电信运营商正在转型为垂直整合型的互联网厂商，这会逼迫我们转型。 以AT&T为代表的电信运营商，都在尝试像互联网公司那样进行垂直的产业链整合，当然反对者也可以说AT&T学习的不是互联网模式，总之在进行垂直产业链整合是事实，目前与时代华纳的合并交易还在进行中。目前电信运营商的垂直整合主要是向上的整合居多。这种整合的结果，那就是电信运营商面向最终用户的收费模式将发生变化，由按带宽（流量）收费，改为按内容（应用服务）收费或像互联网那种羊毛出在狗身上让猪买单的收费模式。比如阿里声称IaaS未来是免费的。这些新收费模式，给华为这种底层设备供应商带来的一大转折就是，网络建设和供应由直接的价值创造中心变成了成本中心。从内容和应用收到的钱，被底层网络和设备所抵消。既然变成成本中心，那么降低网络建设成本的诉求就会变得越发强烈，这个压力势必传导到华为这样的管道供应商头上。
42 部分运营商选择与互联网公司合作，也会逼迫我们转型 运营商在与互联网厂商抗争失败后往往与转而选择与互联网厂商合作。这貌似与华为无关，但在笔者看来，这比电信运营商垂直整合对华为的威胁更大。因为运营商与互联网厂商的合作从早期的内容合作，一旦成功，势必走向深入，所谓的走向深入，无外乎从上向下走，自然就会触及到华为这些管道供应商在电信运营商的利益。前文所说的极简网络时代，可能因为电信运营商自身的技术能力，很难推进华为、思科、爱立信这种传统管道供应商做出快速改变（他们可能只是磨洋工，口头高声讲，实际能拖尽量拖）。但电信运营商与互联网厂商合作后，就会形势大变。互联网厂商可是拥有技术实力的，特别是软件能力，而且具备强大的向下垂直整合能力（这是本文忌讳使用OTT的原因，用OTT这个名词本身就是对互联网公司的蔑视）。IBM、Oracle、EMC这些公司几十年积累的技术门槛，被互联网公司不到5年就彻底突破和颠覆了，难道咱们电信行业的技术门槛比IOE这三巨头还高么？通过与电信运营商合作，有了电信运营商的牌照、网络运营和市场的巨大利益诱惑，以互联网厂商的实力突破电信技术门槛（甚至直接收购电信设备供应商）应该是难度不大的。有目共睹，现在爱立信、诺基亚等电信设备供应商的股价一路下跌，越来越便宜了。BAT与联通战略合作后，还没注入技术，只是玩玩互联网思维，玩玩大小王卡，用就让联通4G用户在半年时间激增了2000多万户，估计再这么下去中移动都快哭了，华为估计也不会因此太高兴。阿里及互联网公司与中国联通在新业务领域几乎在开展全栈合作。联通也似乎完全放弃了央企那种高高在上的架子，全线拥抱互联网，互联网兄弟说怎么玩，他就怎么玩。
43 华为如果至今还回避互联网转型，那么在电信运营商转型中的新业务合作中的定位和角色就非常尴尬了。 在与运营商在新业务领域的合作中，华为似乎有三种角色可以选择：选择一、视而不见；选择二、做新业务的软硬件提供商；选择三、与电信运营商做新业务的联合运营。 “视而不见”肯定不是华为的风格。 华为首选选择了第二个，做新业务的软硬件提供商，这一定位本身就是把自己直接被定位成了成本中心，然后其劣势凸显。互联网类的新业务的本质是运营，而且向用户提供接近免费的服务，所有软件和底层设备都要为免费服务，竭尽所能压低成本，但还要保持高效的运营。无论华为产品与人力的成本，还是敏捷度跟提供互联网业务的友商比起来估计都不敢恭维，最直接的表现似乎就是业软产品线的一败涂地。 第三个选择，即华为与运营商联合运营，类似CLOUD BU在公有云领域与运营商的联合运营，与互联网厂商直接竞争，那就是要把自己打造成互联网公司，这基本上无需分析了。只是说，对于电信运营商而言，云计算只是其众多新业务之一，除此之外还有大量其他的互联网业务需要拓展，华为还在犹豫不决。
44 关于我们看好的大视频业务 笔者的观点是，无论未来视频有多大，电信运营商都需要从视频内容入手进行运营。视频业务目前是半传统与半互联网化的。半传统的意思是，在有线网络视频方面，电信运营商首先抢夺的传统广电运营商的饭碗（欺负不了互联网，那就先欺负传统行业的小弟），获得新增长。在移动视频部分则是主要与互联网公司展开争夺或合作。与互联网公司在视频领域的争斗用带宽流量做补贴，自然有其优势，但和前文分析的一样，这让带宽流量成为成本中心（这跟电信运营商补贴卖手机似乎有点异曲同工之处）。当前，互联网厂商在积极的介入视频内容的制作，视频终端（含VR/AR）的普及。互联网厂商的介入让视频内容产业互联网化会不断加速，电信运营商在视频内容争夺上与互联网公司激烈竞争或深度合作是已经发生并不断深化的。华为目前积极布局的是视频底层相关处理技术，对视频内容制作和互联网化的运营，是不是还是主要体现在给客户讲的主打胶片里？在电信运营商大视频内容业务运营与发展上，华为是不是还是想一直站在幕后，默默的看着电信运营商暴露在互联网厂商的炮火里或者被窝里？
45 我们再看一下物联网。这个让电信运营商每次一提，眼睛就放光的未来业务，而且所能看到运营商相关的文章，每每写到物联网，就像整个物联网产业链早已被电信运营商收在囊中的感觉。但至今电信运营商只是物联网产业链中负责网络联通的一个小环节（5-15%的价值空间），也似乎是不争的事实。肉没有吃到嘴里的时候，永远不要相信那肉是属于你的。几乎所有互联网公司以及传统企业都在布局物联网业务。互联网公司应该心知肚明，要想控制物联网的产业链，就要摆脱电信运营商的掣肘。在物联网领域，互联网公司和电信运营商的激烈竞合（不仅仅是竞争还有合作）在所难免。华为又希望把电信运营商推到前台当炮灰么？因为自己不是互联网公司？
46 笔者观点:实际上在大视频和物联网这两大电信运营商未来的黄金板块上，华为的角色选择并不多，要么作为成本中心的技术和产品供应商，被逐步排挤出局，或挤压成富士康；要么转型为互联网企业跟电信运营,在IPD变革的时候，我们提出了削足适履，向当时会跳舞的大象学习，穿美国鞋走中国路，如今我们再一次削足适履，向代表先进生产力与生产关系的互联网公司学习，又何尝不可呢？
46 笔者观点，实际上在大视频和物联网这两大电信运营商未来的黄金板块上，华为的角色选择并不多，要么作为成本中心的技术和产品供应商，被逐步排挤出局，或挤压成富士康；要么转型为互联网企业跟电信运营商联合运营，抢得这两大板块更大的蛋糕。当然，也可以选择自己直接成为视频和物联网运营商与互联网企业相抗衡。 5、 从互联网公司的维度看与华为的竞争。 51 互联网公司一直在试图进入通信领域应该是个不争的事实。 从facebook和谷歌建设各种稀奇古怪的通信网，到亚马逊直接铺设通信光缆，自研芯片。微软的SKYPE和微信蚕食的则是语音、短信以及视频通信的业务。阿里实际上也很激进，我看MI的调研数据，2014年就成立阿里通信，之后与亚信战略合作，收购中兴软创，入股中国联通，布局物联网软硬件和生态平台等等。在整合完运营商之后，以阿里等互联网公司的资金实力，入股或控股中兴乃至收购之，都不是没有可能。 互联网公司为何非要进入通信领域？因为电信运营商的宽带接入包括对互联网公司的收费，以及对个人用户的收费，以及未来对物联网终端的收费，都是互联网公司业务增长的拦路虎，恨不得早点除之而后快（把成本压到最低，最好免费）。面向5G超宽带时代，互联网公司在通信领域的投入只会不断增强，不会减弱。我们天天喊大视频和物联网，难道互联网公司不是天天盯着这两块蛋糕么，难道他们不知道在大视频和物联网时代，网络成本将成为其互联网运营的最大成本么。
52 华为看不上互联网公司与自己能够形成威胁的地方也正是因为看到互联网公司进军通信业务所遭遇的挫折，比如谷歌光纤业务的终止。至今也没看到互联网公司染指5G的标准和专利。但这不等于互联网厂商放弃了通信市场，放弃了与华为以及电信运营商这些电信企业的竞争。
53实际上互联网公司才不会傻到现在就跟华为这样的通信设备供应商硬碰硬了（只有我们自己总觉得，只要人家没跟我们硬碰硬，那就不叫竞争关系），真到硬碰硬的时候，那肯定是人家以绝对优势兵力碾压我司的时候。
54互联网公司的一般做法有两种，一种是蚕食策略，一种是绕道策略。 所谓的蚕食策略是建立在内部自产自消基础上，这和华为当初的自研服务器发展策略类似。互联网公司对消费者提供的服务几乎都是免费的，他们必须想方设法压低服务的成本，当有了互联网厂商自身的规模优势，他们对互联网服务下层的任何产品的自研，都会大幅削减运营成本。这也是他们自研的内在动力，首先自研的就是软件，之后是所有数据中心硬件和终端。在网络设备方面，互联网公司首先关注的自身数据中心内网络设备的自研，在2014年前后，百度就研发成功了数据中心交换机，使其数据中心网络成本下降了80%。如今互联网公司的数据中心内部自研化改造基本完成，开始随着全球业务的扩张，开始改造其自己数据中心之间的互联网络，为此他们跨过运营商自己铺设光纤网络甚至海底光缆（Amazon）。全球跨数据中心网络铺设完成后，互联网公司下一步要做的，自然就是消除数据中心到终端之间的网络成本了。实际谷歌的光纤（+Wifi）计划就是为这条路走的。只是最终遇到了障碍，我没有看到终止的原因，但可以想象在西方国家土地私有化，铺设光纤是很困难的。在中国只要有牌照反而很容易，国内的互联网厂商BAT现在都不需要自己铺设光纤了，因为已经入股联通，他们所需做的，就是大幅降低联通的运营成本，来降低他们给联通的转移支付成本，电信运营商基础网络的最后一公里基本上就可以打通了。至于发展用户，那正是互联网厂商的拿手好戏，然后用用户数量增长反哺联通。 在海外，facebook甚至不惜代价要发射通信卫星，美其名曰社会责任，让边远地区人口接入互联网，笔者不懂技术，在笔者看来这实际应该是探索新型无线网络覆盖技术，这实际上是互联网厂商的第二个策略，绕道策略，一旦成功，则可以在全球规模覆盖。除了facebook这种可能绕道策略，互联网公司的在其他绕道方式的创新能力和失败容错能力是绝对不能低估的。而华为往往认为，互联网公司某次尝试失败就会彻底失败了，按我司习惯思维，失败后，项目负责人连同那个业务部门就都被干掉了。实际上我们要看到互联网公司要进入通信领域的决心。只要他们认准这个方向，一个项目的失败又算什么呢，他们还会继续想其他办法。笔者在这里开个脑洞，举个例子（实际不一定如此）。比如，我们在5G时代，传统电信设备供应商所设计的无线网络应该是（骨干网+5G网络基站）的星状结构覆盖模式。而互联网厂商很可能会利用物联网终端高密布局的特点，利用类似区块链的去中心化和安全性思想，利用P2P的模式，由智能移动终端和物联网终端直接通过无线或有线相互联接起来，构成一个去中心无状态全网状网络，而且此网络通过类区块链技术保障通信安全。这种布局在人口高密的城市最容易被实施，从而把运营商从城市宽带业务里挤出去，把需要昂贵部署成本的边远地区的网络覆盖留给电信运营商建设和运营（或直接通过卫星来覆盖边远地区）。这个P2P网络哪怕只是互联网公司用于对超宽带时代网络接入的补充，都够电信运营商受的。我司如果有此类的想法，估计首选要做的是赶紧进行专利布局然后束之高阁了（因为不会通过设备销售给自己带来销售收入）。实际此类网络的价值关键是在网络所承载互联网或物联网业务的运营环节，通过运营实现收入，以及软硬件系统的设计完善与不断优化，光技术布局形成不了啥太大的壁垒和价值。 还有个大家已知的绕道方式。当互联网公司无法解决针对当前芯片厂商（如Intel）和网络通信厂商的短期技术垄断时，互联网公司还在积极准备下个更远布局的绕道措施，我们能看到的就是投资布局量子计算和量子通信技术，这个在我司看来（赚钱）还遥不可及的技术。互联网公司并不缺融资渠道，而且其融资主要依靠的就是愿景融资，一个公司的市值往往反应的是投资者对该公司的远期愿景的投票，所以对这种愿景性投资，并没有太大的资金困难。所以从这个角度看，阿里、谷歌等厂商投资量子计算，量子通信，就不是个市场宣传的嘘头了，而是通过更远的一跳来解决现在无法实现的产业链整合问题。反正失败了也不会损失他们自己个人的钱。
6、 与互联网公司正面竞争对华为的价值和风险
61 价值部分:通过积极参与产业链价值再分配，给自己争取更大的一块蛋糕，更多的是未来自己的长期生存；通过垂直的产业链整合（或反整合），获取相对稳定、长期的收入来源,通过向互联网公司学习，进行内部优化，让组织继续保持活力，让公司持续保持竞争力；
62 风险部分:商业模式复杂化，让经营风险更加不可测；与互联网公司竞争之路并不平坦，互联网公司对高风险的追利特性及与风险资本的结合，会让华为暴露在更多风险与不确定之中。需要华为配合与互联网的竞争模式，在局部乃至全部进行一场类似当初IPD变革一样进行大的内部组织、流程、企业文化、业务领域乃至分配制度等变革。既然是变革，变革自然就有很大的不确定性，垂直的产业链整合，势必引起反垄断机构的关注，也会涉及一些灰色地带，垂直的产业链整合，让华为与客户（运营商及企业客户）、消费者、合作伙伴之间的关系更加的复杂和微妙，关系处理难度增加。
7、 结语:总之，不管我们自己是否愿意，互联网公司与华为公司的全面竞争是不可避免的，而且已经在进行当中，这是由不得我们的。我们积极的去应对这个竞争，总比我们被动的响应效果会更好
现在正是公司的业务的稳健期和上升期，是转型的好机会。如果在业务收入下滑的时候进行转型，那阻力会更大，顾忌会更多。 · 在IPD变革的时候，我们提出了削足适履，向当时会跳舞的大象学习，穿美国鞋走中国路，如今我们再一次削足适履，向代表先进生产力与生产关系的互联网公司学习，又何尝不可呢？
我们看到的好消息是CLOUD BU和消费者BG的部分业务与组织已经在向互联网经营模式转型，这说明公司至少在变革转型方面是开放的。不知道最需要向互联网转型的软件产品线为啥不转向为互联网运营商或与电信运营商联合运营。虽然这种产品线\BU级的转型跟笔者期望的集团转型相差甚远。但至少是个开始吧，希望CLOUD BU和消费者BG的互联网业务部门能早日成功，以便于在全集团复制和推广
4月23日-25日，2019上海5G创新发展峰会暨中国联通全球产业链合作伙伴大会召开，联通发布了全新的5G品牌：“5Gn让未来生长”，并宣布“7+33+n”的5G网络部署，即在北京、上海等7个城市连续覆盖，在33个城市实现热点区域覆盖，在n个城市定制5G专网。
4月26日，中国电信以“Hello 5G赋能未来”为主题在深圳召开了5G创新合作大会。在现场，中国电信与合作伙伴共同展示了丰富的“5G+”垂直落地场景应用，包括5G+智能医疗、5G+智能网联汽车、5G+公共安全等。
中国移动在5G领域方面尚未召开专门的会议。但在4月28日，由浙江省人民政府主导，三大运营商和中国铁塔4家企业承办的“5G+行动联合发布会”上，中国移动表示将在5个城市开展规模试验，在12个城市进行了5G试验网建设，围绕31个场景建设5G应用示范。
在发布5G战略的同时，也意味着运营商们正式冲入了IoT赛道。继续满足人与人之间的移动通信需求，已经不再是5G的爆发点，5G的爆发点在于IoT。
是否能够有效推进IoT的发展，让垂直领域的企业深度参与到5G网络的规划与建设当中，成为在5G时代致胜的关键。
然而，在IoT赛道中谋求发展，不仅需要坚持长跑的毅力，还要有融合各种最新技术的能力，以及协调产业链上下游企业的感召力，其“难度系数”非同以往。
如何应对IoT的高难度挑战巨头们在IoT领域的发展策略值得深入分析。
因此在本文中，你将看到：
运营商们可能会采用何种IoT发展战略
华为、阿里等在IoT领域已经起跑的巨头们，进展如何
中小企业在融入IoT生态时，有哪些不同选择
01、联通的IoT，未来如何生长
中国联通的IoT发展战略很有代表性。
对于联通的5G创新发展峰会，有业内人士评论说“感觉联通使出了全身的力气”。
为了成为“新蓝海的试验场、独角兽的孵化器”，联通联合32家合作伙伴成立了“中国联通5G应用创新联盟”，并启动了“领航者计划”。其任务是：孵化行业应用产品;研究商业创新模式;推动行业标准制定;搭建资本合作平台;联合产品市场推广。
创新应用聚焦于IoT重点行业，比如：工业互联网、智慧交通、智慧城市、智慧医疗、智慧能源等。
到了5G时代，网络建设的经济效益模式将被彻底打破，新的商业模式正在形成。
因此，联通提出了一个非常前瞻性的“三联合”商业合作范式，即：联合应用开发、联合投资、联合运营。
这一商业模式能够顺利落地的前提是，联通能够与合作伙伴一起挖掘新的产业发展空间、或者现有产业中新的客户、或者现有客户新的成长案例。
大家一起围绕增量“搞事情”，这样才能促进多家企业合作的意愿，并且得到更高的回报。
以消防领域为例，联通选择行业内的头部玩家，比如中消云、华为，共同发布IoT OS白皮书及智慧烟感商业公版方案。中消云是一家专注于消防IoT设备研发和制造、消防云平台建设和运营、消防大数据挖掘和应用的企业。
这个智慧烟感的公版方案，定义了烟感产品的相关功能，极大的加速了烟感项目的实施及传统烟感企业的改造升级流程，推进烟感产品和方案的大规模落地。
此外，中国联通还从上游入手，与高通、联发科、华为海思、紫光展锐、移远、广和通等公司，发布了《中国联通5G行业终端总体技术要求白皮书》以及《5G通用模组白皮书》。
根据推进计划表：
5月，中国联通5G行业终端开发者计划启动申请，测试认证环境也将搭建完成。
6月，将在5G终端共享资源池中提供500多台试验终端模组。
7月，开始芯片模组产品技术认证，业务孵化转变成业务落地形成商业闭环。
2019年底，完成模组、终端产品入库，采购一定数量的商用模组产品。
种种做法显示，为了解决IoT领域碎片化，项目落地周期普遍较长的困局，联通试图拉通IoT领域——整个跨越从芯片、模组、终端、平台、应用到服务的产业链条。
具体到商业模式，联通提出3个大类，分别是：智能连接+流量类产品、网络集成+运营类产品服务，以及开放平台+应用类产品。
1 智能连接+流量类产品：
这一模式最为大家所熟知，类似于“充话费送手机”。
在5G早期仍将延续4G时代的标准模式，流量基于使用量定价。不过在5G时代，流量将进一步细分，比如可以划分为实时流量和非实时流量，或者可靠流量和非可靠流量。流量的价值有可能根据数据传输的质量、速度和可靠性，进行评估与定价。
然而这一商业模式，仍旧没有跳出运营商的思维惯性。
从现有合作案例来看，虽然5G的应用场景正在逐渐转向B2B，网络价值和网络特性也将更多的满足B2B需求，但商业模式还没有超脱于“充话费送手机”的各种变体。
2 网络集成+运营类产品服务：
Gartner研究指出，5G的最大收入潜力是网络切片开发。
这就需要理解什么是网络切片。网络切片是一种按需组网的方式，可以让运营商在统一的基础设施上，切出多个虚拟的端到端网络，适配各种类型的业务应用。
理解切片，两个重点，一是特定专用网络，二是同一基础设施。
利用网络切片，构成了一种非常诱人的商业场景：面对复杂多样的行业用户，切片为电信运营商提供了一把万能钥匙，可以为用户定制各种特定的“专属”网络，让网络成为服务(Networkas a Service，NaaS)。
有3种网络切片提供的方式经常被讨论，分别是：
运营商托管整合应用
运营能力开放
与现有系统集成
由于合作伙伴有机会被赋予更深层面的网络运营权，由行业企业驱动的网络建设有可能出现，垂直领域用户将较早的参与到5G的应用场景规划之中。
然而有业内人士认为，这种商业模式仍旧没有跳出运营商的“管道思维”。以前单纯的卖语音/流量，5G时代卖网络切片，本质并没有发生变化。
3 开放平台+应用类产品：
这种商业模式挑战最大，需要拉通整个产业链条。
比如淘宝、Facebook、APP Store都可以认为是开放平台。
开放平台上，应用的收费模式正在发生变化。过去软件和应用是以许可证的方式收费，而现在越来越多的应用采用订阅式收费。这些新型SaaS应用，通过更好的满足现有需求，或者激发新的需求和场景，体现价值。
在这种模式中，模组、终端、平台、应用、服务等各类企业通力合作，针对联网设备和相关数据，基于开放平台开发或提供应用和服务，以供用户使用，并在这个过程中完成商业闭环。
虽然这一商业模式充满想象力，但有研究者认为，开放平台模式下，价值创造与价值实现出现了分离。也就是说，创造价值的主体并不必然获得商业利益。
在某些场景中，这种商业模式有可能是伪命题。
无论哪种商业模式最终将会展现最旺盛的生命力，联通在IoT发展战略中传递的诚意十足，以“合作不设限，共筑新生态”为理念，合作内容和领域均不设限，打造新生态的试验场。
“领航者计划”将进行多重赋能，助推行业发展：
网络/平台赋能，包括5G+AI能力、边缘计算能力、IoT使能平台能力、云能力等。
产业孵化赋能，包括网络及产品开放测试、过万测试终端、超过200名专家支撑。
商业创新赋能，建设商业模式联合创新研究中心，开展超过1000场次联合商业推广。
营销资源赋能，提供中国联通全国四级营销网络、超过6万个营销队伍支持。
创投资本赋能，组织百亿级资金用于孵化5G项目，并进行联合投资及运营。
联通的IoT发展战略能否得到有效的推进和执行，还有待于跟踪观察：
运营商以属地为主体，联通是否能将属地的存量和资源，转化为IoT发展优势营销队伍是否能够支撑IoT业务的推广
联通如何协调与合作伙伴之间的关系，满足用户需求的前提下，在平衡和博弈的过程中，建立新的合作范式
联通是否能够与产业链上下游企业一起，共同摸索出新的增量空间和商业模式
前路充满挑战。
02、华为IoT，驱动行业数字化转型
如今，在IoT赛道上角逐的“选手”颇多，展开来谈又是一个很大的话题。为了帮你更好的提炼巨头们在IoT领域的发展策略，在这里仅以两家典型企业作为范例：代表ICT企业的华为，以及代表互联网企业的阿里。
2017年底，华为确定了与IoT紧密相关的新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
2018年3月，阿里高调宣布全面进军物联网，IoT一跃成为阿里巴巴集团层面的第五大主赛道。
此后两家企业都在IoT领域你争我赶，大展拳脚。他们立足于过去多年积累的传统优势，以推进垂直领域基础架构的变革为切入点，进行应用系统的重构、合作关系的重构和商业模式的整合。
在这里，我们不妨从合作关系和商业模式这两个基本维度入手，观察两家企业在IoT赛道中的身姿。
先看华为。
在2018年，同样是瞄准智慧城市、工业互联网、智能家居、智能网联汽车等垂直领域，但华为在各个领域的打法和触及深度，各不相同。
1 首先在智能公共事业、智能环境监测、资产追踪等领域，华为的战略定位是聚焦芯片、网络、平台等基础设施，帮助合作伙伴构建相对完整的生态。
2016年6月，窄带蜂窝物联网NB-IoT标准核心协议冻结。NB-IoT的技术优势是覆盖广、功耗低，而实现这两个目标的关键在于终端芯片，它是整个产业链的核心技术难点所在。NB-IoT芯片一旦达到成熟商用条件，会对整个产业下游的应用创新起到巨大的推动作用。
因此华为的策略是，以物联网PaaS平台为抓手、南向以芯片和LiteOS聚集生态，北向以平台赋能各类应用，中间以强大的管道进行串接，不碰模组研发、终端设备、设备销售、应用开发、系统集成等环节。
从现有情况来看，NB-IoT的确获得了快速发展。
我们常听到的一句话是，在2018年，NB-IoT仅用1年，就走完了当年2G网络6年发展之路。如今NB-IoT愈发成为智慧城市的基础配置。
2 其次在智慧园区、产业互联网、智慧安防等领域，华为进入到边缘计算设备、智能安防摄像头、智能家庭连接类硬件等终端领域，策略性的进入设备研发、终端销售、系统部署等环节，与各类合作伙伴在博弈中协同发展。
以边缘计算设备为例，2019是5G商用元年，在这一趋势下，华为在边缘计算服务器方面，正在进行更大布局，满足5G移动边缘计算MEC的需求。
华为在这个过程中，除了考虑适应边缘计算的整体发展，研制出性能更高、成本更低的产品，还得不断进行技术突破和创新，利用软件的功能和性能来体现竞争优势。
比如2018年底，华为宣布将公有云上的智能边缘计算服务IEF部分开源，贡献了边缘计算管理框架KubeEdge，帮助各行各业加速向云原生迁移。
我们以某垂直领域边缘硬件的产业链为例。通过分析各个环节的价值与利润分配，可以看到华为软件、硬件、平台一体化的策略，不仅有利于在商业上获得成功，形成的协同效应还能增加利润回报。
3最后在智能网联汽车领域，华为在今年4月初，终于公布了自己的汽车战略和定位。这次华为的姿态不同以往，是以Tier1的身份登台亮相。
Tier1意为给设备厂商供货的一级供应商，也就是说，华为将自身定位为产品直接供应整车厂的汽车零部件供应商。
“未来自动驾驶能力的电动汽车，除了底盘，4个轮子，外壳和座椅外剩下的都是我们拥有的技术。”华为轮值CEO在内部表态。
在智能化汽车领域，华为进行了芯片、模组、终端、管道、云平台的全面布局，构建整个产业闭环，成为全球少数能够提供涵盖“芯-端-管-边-云”全方位解决方案的C-V2X厂商。
芯片，华为拥有全球首个支持V2X的多模芯片巴龙5000;模块，华为最新推出业界首款5G车载模组MH5000;管道，华为掌握了最新的5G技术和网络;云端，华为拥有OceanConnect物联网平台。
另外，华为还是C-V2X的标准发起人之一，并深度参与了工信部“2019年车联网(智能网联汽车)标准项目计划”。
为什么智能网联汽车领域如此不同因为智能化汽车，可能将复制智能手机在移动互联时代的辉煌，成为IoT时代人们离不开的工具。
不像IoT在其它垂直行业中所面临的碎片化困境。汽车这个市场，产业高度集中，也相对容易标准化，最为适合华为这种选定并聚焦于主航道，持续向同一个方向不断冲锋的战术。
美国咨询机构IHF曾预测：到2035年全球智能汽车销量将突破1000万辆。麦肯锡预测，2025年智能汽车的市场规模将达到19万亿美元。
就中国市场而言，20年内中国交通面貌或将焕然一新。到2040年，55%的乘客里程将用于电动汽车、自动驾驶汽车和共享汽车。随着汽车行业转向电动汽车和自动驾驶汽车，中国很可能将占据主导地位。
面对碎片化市场、块状市场和高度集中市场，华为的策略可以说大相径庭。由于触及的深度不同，华为与各个垂直领域的合作伙伴关系，自然也有所区别。
在此使用一张图做简单概括。
在很多领域，华为非常克制，放弃了很多种发展的可能性。
不过，每次当华为列出“不做什么”的时候，才更加体现出保留“做什么”的思考和坚决。这种放弃之后的坚决，也是华为在很多领域卓有建树的必然。
03、阿里IoT，打造商业 *** 作系统
再看阿里。
作为互联网企业的典型代表，阿里看待IoT的视角自成一体。
在阿里眼中，IoT是互联网由上而下在产业落地的必然，是以云平台为中心，由内而外层层展开的外延。
因此在阿里推进物联网过程中，是采用一种自顶向下的世界观。
在这种视角中，行业属性并不是最重要的，商业模式是优先要务。
由于阿里和亚马逊的世界观颇为相同，我们不妨先看看国外科技评论人Ben Thompson所描述的亚马逊眼中的世界。
其实在亚马逊眼中，打包后ICT基础设施和打包后的电商包裹，没有本质区别。
电商包裹中的各个“基元”，包含来自各个供应商的产品。通过中间层亚马逊强大的电子商务分销和中转渠道，提供给最终消费者。
打包后的ICT基础设施，各个“基元”将能力模块化封装，有效地将原始数据中心组件转变为存储、计算、数据库等，通过AWS公共云平台，为开发者提供了最大限度的灵活性。
其中**的中间层，有几个关键特征：
建设的过程中，蕴含巨大的固定成本，但建成后将大大受益于规模经济。
虽然投入巨大，但是构建中间层的成本仍旧是合理的。因为它首先为内部业务提供支持，还可以将现有的能力“原封不动”的提供给外部开发团队使用。
外部团队仅需要较少的投资就可以享受中间层的资源，同时帮助亚马逊扩大了市场份额，实现双赢。
如果将中间层的内涵进一步扩展，可以看作是某种程度上的 *** 作系统。
如此我们再进一步递推到阿里在2019年1月提出的全新商业 *** 作系统，就更容易理解。
根据报道，CEO张勇认为，阿里已从一个电商公司，转型为充满活力的数字经济体，并整合成为了一个可对外赋能的 *** 作系统。
底层的“基元”包含重构之后的“人”、货、场。制造、销售、营销、渠道、服务、金融、物流供应链、信息管理系统等企业运营中的11大商业要素。
传统企业通过阿里商业 *** 作系统中提供的各类云化基础设施，可以率先实现业务在线化，进而全面推进数字化。
这个商业 *** 作系统，在各个行业和地域落地，形成了不同的版本。
2018年8月，阿里云联合重庆南岸区政府、赛迪研究院，三方共建“飞象”工业互联网平台计划3年内接入100万工业设备，助力重庆4000家制造企业实现“智造”。
2018年11月，阿里云正式发布飞龙工业互联网平台，立足广东，辐射粤港澳大湾区，帮助广东打造新能源、电气装备等8大工业互联网产业集群。
2019年1月，阿里云宣布旗下的生活物联网平台“飞燕”连接数已经过亿，平台连接的智能设备覆盖了全球200多个国家、100多个品类、2000多个品牌。
从垂直领域的选择上看，阿里最先触碰到的，是靠近零售端的小b。
没错，同样都是针对B2B领域，但是大家定位的B，类型差异极大。
远离零售端的企业，往往是大B，以基础设施和传统工业企业为主，特征是体量较大，产业格局相对集中，具备较高的智能化水平和管理决策能力。
而靠近零售端的企业，往往是小b，特征是数量巨大，市场格局相对分散，效率提升、质量改进和供应链改造等蕴含巨大机会。
比如阿里对淘工厂类型小b的改造，一家100人左右的工厂，改造的硬件成本在5万左右，这个价格能被大部分工厂都能接受。改造之后，工厂排产效率提升6%，由于链路透明并且按需生产发货及时，整个供应链上的库存可以降低10%。目前阿里已完成超过100家“淘工厂”的部署。
最近，阿里商业 *** 作系统的“mini版本”，被应用于四川省成都市郫都区的“数字郫都”项目。郫都区川味食品产业与阿里天天特卖、步科公司深度合作，建设数字化食品工厂，打造川味食品云，更好的实现产供销协同，以数字化、智能化技术助推产业转型升级。
通过新型商业模式，阿里汇聚上下游合作伙伴，创建新型合作关系。
04、建立对IoT认知的坐标系
小长假归来第一天，坚持看到这里的你，着实不容易。
为了便于记忆，我用一张图示意性的归纳华为、阿里在IoT赛道中的前进“姿势”。
最后，中小企业应该如何融入巨头们纷纷布局的IoT生态呢
首先，看清巨头的思路，不要与其形成正面竞争。
其次，还可以看到巨头受制于战略、成本和机制，短期内是没有办法在主航道之外的行业里深扎的，中小企业机会巨大。
在这个过程中，打造自身的独特优势尤为重要。
或许你可以借助“第二层次思维”。
什么是第二层次思维
举个例子，第一层次的思维说，大家都在做SaaS、大数据和人工智能，我们也不能落后。
第二层次的思维说，大家都在做SaaS、大数据和人工智能，但是人人都做，技术层面的领先性差距越来越小，不能形成真正的壁垒，让我们抵御诱惑，另辟蹊径吧。
人多的地方，不一定好。
第二层次思维偏好冷静分析，独立思考，进而选定自身定位，尤其是想好什么不做，哪些事情不碰。
IoT领域的玩家，虽然大家最初的切入点不同，但很有可能最终殊途同归，都是面向用户提供软硬件一体化的解决方案和服务。
在这当中，能够形成差异的部分在于对场景、对行业know-how、对数据的理解，进而沉淀出的软件、应用和服务。
前路充满挑战，前进不会停止。
本文小结：
1 联通成立“中国联通5G应用创新联盟”，提出“三联合”商业合作范式，即：联合应用开发、联合投资、联合运营。具体到商业模式，联通提出3个大类，分别是：智能连接+流量类产品、网络集成+运营类产品服务，以及开放平台+应用类产品。
2 面对碎片化市场、块状市场和高度集中市场，华为的策略大相径庭。尤其在智能化汽车领域，华为成为了全球少数能够提供涵盖“芯-端-管-边-云”全方位解决方案的C-V2X厂商。
3 阿里整合成为了一个可对外赋能的 *** 作系统，从垂直领域上来看，阿里选择从新零售入手，率先推动靠近零售端的小b完成数字化改造。
4 中小企业在融入巨头们布局的IoT生态时，首先，避免与巨头形成正面竞争;其次，建议深扎行业，基于对场景、对行业know-how、对数据的理解，沉淀出具备独特优势的软件、应用和服务。
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