平台转型战略看互联网医院

网红MNC 阿斯利康近期发布其战略项目—互联网医院iHospital, 动脉网点评:首次看到国际大药企对互联网医院的关注 目前没有具体信息披露

Dr豆浆就从旁观者角度点评下相关话题:

阿斯利康战略ROADMAP平台转型战略ESSENTIAL FACTOR互联网医院发展KEY ISSUES

INTREST OF CONFLICT

本人未接受各大药企或互联网公司的赞助或担任顾问或会议讲者文章观点仅仅代表个人对于行业动态的观察\思考和评论                   

以患者为中心, 阿斯利康的战略布局“

以患者为中心”是个非常时髦和政治正确的口号, 属于政府和医院公开的工作使命 是中南海悬挂的”为人民服务”的医疗版本

近年药企商业转型, 从既往”以医生为中心”的营销模式, 纷纷大喊转向”以患者为中心”,一方面是回归初心, R&D和MKT终极目标本来就是造福患者, 到了市场营销这最后一站, 当然也必须坚持,

其次, 更重要的是医学市场战略必须调整: 从focus改变医生诊疗决策扩展到覆盖患者管理 “我得关心客户吃了以后, 回家是不是拉肚子”-阿斯利康王磊语

所谓患者管理, 本质是提供产品增值服务, 好比家用电器的售后保障, 作为品牌运营的一部分, 但医疗市场的售后不同在于: 人命关天, 器官零部件换不了, 赔钱不一定可以买后悔, 患者管理需求是真正的刚需高频

大的时代背景是急性传染病被管控, 老龄化趋势下的重疾慢病化, 传统定义的心脑血管\呼吸系统\免疫系统等慢性疾病, 的确需要终生疾病管理, 近20年肿瘤精准医学颠覆式进步, 带来肿瘤慢病化管理需求, 才是最重要\最深层次的原动力

因为, 加强患者管理, 首先对患者有利, 完全符合医疗原则, 尤其在中国, 医生重诊断和治疗, 忽视或无力进行慢病管理是常态, 社区医养机制待完善,

其次对于药企, 患者管理最最直接的OUTCOME就是延长DOT,

DOT, Duration Of Treatment, 符合SMART原则制定KPI, 绝对是药企医学市场部行走江湖必备的锦囊, 深受广大医生和患者的好评!

DOT是科学与商业, 临床与市场之间, 一个最佳/最关键的pivotal& leveraged POINT 尤其是2019年医药市场重磅改革政策尽出, 一票制和全国带量采购靴子落地, 市场竞争势同水火, 未来3-5年加速分化后尘土两归, 但不同治疗领域在核心区域市场已发掘或待瓜分的存量接近天花板

换句话, 各路妖魔鬼怪的十八般宝贝都被收了, 徒手格斗开场 市场扩饼不易, 想要抢饼却发现好吃的饼基本上分完了 谁有金箍棒

事实上前几年赛诺菲就开始低调组建互联网医院团队, 成立数字化营销或电商团队的公司也不少 疫情期间催生很多药企与第三方公司开展线上问诊和医药电商等所谓云诊室, 主要目标人群就是广大慢病患者

回到阿斯利康, 它是中国市场瞩一数二的MNC, 除了一线销售战斗力强大, 其实医学市场部和战略规划方面综合实力才是发动机 它不是最早提出这一口号的药企, 但是据Dr豆浆的观察, 阿斯利康是做的最坚决和最有战略执行力的一家药企

从3D战略起步(Drug-Device-Diagnosis), 可以窥见罗氏的诊断+药物双驱战略的升级 早年的阿斯利康号称小罗氏 不同的是, 这里的Device不仅仅指检测或治疗设备, 而是Digital加持的创新让我们尝试归纳一下阿斯利康的战略路线图, 可以清晰看到其从销售终端的产品下游, 努力向患者上游漫溯

Step1-3D战略: 全国17000家雾化中心-提供门诊雾化解决方案(Device+Drug结合)

Step2-物联网战略: 以无锡为线下基地和示范-提供诊疗一体化全程解决方案(Digital+Solution)

Step3-互联网战略: 拓展线上服务能力, 打通线上线下任督二脉-提供慢病\健康管理的类O2O一体化整体解决方案

几个特点:与产品线\产品布局密切相关: 伴随CEO大刀阔斧删减管线, 收缩和强化并举, 战略聚焦主要慢病领域, 尤其是呼吸和肿瘤产品在中国已是现金和利润奶牛

2018年进博会亮相的8大诊疗一体化解决方案, 涵盖了呼吸\心血管\肿瘤\代谢\消化等疾病领域, 携手30多家跨界合作伙伴, 力推健康物联网的概念和落地

走中国特色的MNC创新发展道路, 100年不动摇: 阿斯利康是典型的大中国小世界公司, 数字化创新是第三次产业化浪潮中, 中国与国外尤其美国相比, 起步稍晚但发展水平占优, 看看5G和互联网物流\支付模式就清楚 在此阿斯利康是顺势而为, 将数字化转型的创新理念在实用层面发挥到极致

数字化转型与创新已成为阿斯利康的企业文化: 可谓上下同欲, 公司成立了数字化和商业创新部, BU加强Digital Communication, 医生/患者新媒体协同传播铺天盖地, 早在2015年与微医达成战略合作, 2018年和阿里\腾讯携手布局智慧医疗, 在疾病教育\慢病管理\人工智能研发等方面展开医药健康服务

毫不夸张的说, 在阿斯利康, 最务实最接地气的打法就是创新, 和其他很多药企喊口号, 搞几个数字化项目, 放几个卫星不一样 阿斯利康最擅长将创新变成执行, 并带来商业获益 不创新毋宁死不敢说, 但不创新可能被Fire掉极有可能

从这点看, 药企中的战斗机-阿斯利康中国的确可称作药企中的华为, 但骨子里又特别像互联网的阿里巴巴 拿来主义精神拿捏的出神入化(此处是褒义, 乔帮主说过创新不一定需要颠覆性) 巧的是, 两位大boss杰克与利欧都是英语系本科毕业

如此说来, 阿斯利康深耕中国, 且布局深远, 创新深入骨髓, 领导者务实又开明, 想一举杀入互联网医疗领域, 岂不是顺水推舟, 一统江湖指日可待 “前景是光明的, 道路是曲折的”, 见于<毛泽东选集>第四卷<关于重庆谈判>一文的结尾 下半句话更精彩 现暂且按下不表, 我们从商业模式的高度再俯瞰一下全局

不想做平台型的药企, 不是好药企

转型成为一家平台型的公司, 这已经不是阿斯利康的商业机密 在近年的某次年会上, 已经流传出一句口号: 我们不仅仅是一家制药公司, 更加是一个提供患者全程管理和创新服务的平台公司(不是原话, 是大意)

平台转型战略, 非同小可 是当今互联网时代最高水平最高难度也是最牛B的商业模式 现在如雷贯耳的伟大公司, 尤其是近20年新晋的商业新势力 统统都有一个特点, 如果可以打标签, 那就是属于平台型公司

细数中国的BAT, 和美国的FAG, 基本上都攀上过全球排行榜top10, 可谓商业浪潮中的时代弄潮儿, 他们都是典型的平台型公司, 提供购物\社交\搜索等等高频刚性的服务

回到中国 如果要列举典型的平台型公司, 特别与互联网和大健康领域相关, Dr豆浆推荐其中四家伟大的公司: 阿里/腾讯/平安/药明这四家公司在各自的细分领域均为翘楚

其中阿里腾讯已是互联网垄断级霸主, 平安作为金融保险公司, 强势推出平安好医生切入互联网医疗, 并成功上市, 令人瞩目, 药明则是一家低调和颇具实力的CRO\CDMO

非常荣幸, 我与包括阿斯利康在内的这些公司, 都有过工作或合作方面的交集 Dr豆浆满怀尊敬和好奇学习过各家的模式 与其中几家的高管有过深浅不一的请教

在Dr豆浆看来, 平台转型战略实施成功, 有如下几个关键因素:

足够的技术\资源支持系统足够的产品\信息交易需求足够的公平\丰富生态机制

简单说, 平台是一个人造的ECOSYSTEM 它可以不提供任何商品, 只要扮演中间商, 部分或全部提供链接服务\提高生产或流通效率, 极大促进规模化交易即可

它必须具备入口和出口, 完成闭环, 必须营造生态, 形成良性循环机制  以亚马逊为例, 它的经典飞轮模式包含: 客户流-服务流-利润流 循环往复, 生生不息 流量入口是客户, 中间是服务, 出口是利润, 再通过优化服务, 吸引更多客户, 带来更多利润

纵观前列国内四家代表性的平台公司的运营模式:

阿里: 日用品消费级的互联网店商交易服务平台, 拓展到支付宝金融平台, 入口是互联网客户 出口是利润(包括营收利润,也包括数字资产, 这是未来最重要的资产形式), 阿里健康起点也是立足利用线上流量入口的客户转化 天猫医药馆只是把日用品拷贝到医药服务场景再走一遍, 本质是电商平台

腾讯: 抛开最赚钱的游戏业务不说, 腾讯在互联网医疗也频频投子布局, 与阿里不同, 腾讯的玩法是既当投资人抢赛道 也自己下场当运动员试水(腾讯健康, 企鹅医生), 聚焦疾病教育, 寻医问药层面, 同时也投资丁香园这样的专美垂域公司 它的入口则是依托超级社交用户, 借助QQ到微信的流量, 不停尝新的价值转化机制

平安: 巨无霸金融保险公司, 战略布局科技+金融+健康生态, 成功切入互联网医疗就是其当家花旦-平安好医生 入口是其庞大的保险用户, 中间是线上医生服务(系拥有全职医生军团的互联网医院, 而不是其他平台属于线下医生招募上线方式), 出口还是线上医药商城的利润 本质上也是电商平台

药明: 世界排名前列的CRO/CDMO公司, 北大化学系背景的创始人, 打造了一个新药研发和规模生产的平台, 号称制药界的富士康

Dr豆浆坚持认为药明有华为的研发创新实力, 只是模式定位为平台, 集约化大规模提供研发与生产服务, 为整个制药行业赋能 它的入口是上游的制药企业不同管线的商业需求

前三家平台型公司有一个共同点: 拥有优势业务所占有或垄断的客户流量入口 第一步是基于这些客户培育和发展平台, 目标都是赋能或服务所有的客户, 第二步是不断拓展现有平台服务的模块, 营造大生态, 比如阿里的消费支付生态, 腾讯的社交游戏生态, 平安的保险健康生态

只要想切入大健康, 扎入互联网医疗的深海, 对这三家公司都是水道渠成的事 因为有入口, 所以可以扎, 但能扎多深就不是简单的事情了

入口是源头, 谁能逼近\触及客户, 谁就占据利益链条的上游 狼和小羊喝水的童话我们幼儿园就听老师说过 Dr豆浆认为, 这也是现在药企争先恐后\假意真心要发誓”以患者为中心”的动机 动机没有错, 我们不推崇诛心论, 关键是这条路并没有想象的容易走通

如前分析, 以药明为例, 其现有平台已成为国内翘楚, 但战略升级需要平台拓展, 营造大生态则遇到困难, 因为和其他三家巨头不同, 药明代工的平台入口是研发需求, 距离医生和患者用户都有距离, 在这个平台上利用现有流量入口, 作价值转化不容易,

药明的战略是从罕见病医院切入, 借力梅奥CLINIC的医疗资源, 从研发生产的下游出发, 向上布局明码和奥测, 力推精准医疗, 开始抢占源头—患者 虽然罕见病患者发病率不高, 但临床未满足的需求极大, 医疗和社会资源均存在不足 罕见病患者-精准医学-药物研发这个闭环形成, 就会成为药明平台拓展的成功战略

值得注意的是, 中间关键的棋子是罕见病医院, 首先是实体医院而非互联网医院 或者说未来事实上成为罕见病领域O2O的一体化整体解决方案 

药明的战略浅析打住, 继续回到我们接下来要重点讨论的阿斯利康的互联网医院战略项目, 本身产品线较为丰富, 覆盖绝大多数临床常见疾病, 尤其慢病, 且初步形成8大解决方案矩阵, 物联网平台转型模式呼之欲出

但问题来了, 互联网医院是药企战略升级必然的选择吗 现有的互联网医疗模式有哪些优势和痛点 互联网医院实施会遇到哪些难题 为什么那些平台级巨头都没有大规模入局互联网医院 或者如平安好医生模式也难以复制难以获得彻底的商业垄断意义上的成功

互联网是医疗的春药 什么是解药

谈论互联网医院之前, 还是回到互联网和医疗初次邂逅, 产生火花的那个初恋场景-DMKT之MCM

坦率地说, MCM炒作也实践了十几年, 请告诉我目前谁是这个业务的王者 哪个模式跑出并验证了所谓ROI价值模型 是医脉通e信使, or 丁香园的诊疗一体化, 还是梅斯医学的APO

MCM到底是个噱头还是真金白银的市场营销杀手锏回顾不短不长的互联网进化, 目睹近10年MCM之怪现状, Dr豆浆尝试将MCM发展分为三个阶段, 和王国维的三重境界理论有异曲同工之妙

第一阶段是PC时代: 端对面的广覆盖, 信息交互是单向

第二阶段是移动时代, 可以实现点对点的准确覆盖, 信息交互出现双向

第三阶段是5G/AR时代: 信息交互是立体实时的, 万物互联, 健康级和医疗级数据互通,

MCM后来改为MCE, 好像贴近理想了, 强调触达和交互, 但第二阶段我们就已经可以技术实现, 为啥还是如雾里看花, 拳头砸棉花

因为MCE医生教育或患者管理, 或诊疗一体化模式, 说到底, 就是停留在只能表面看看数据分析阶段 拿数据报告当KPI向老板汇报交差, 作为数字化项目的结果当然ok 可是从第一阶段推到第二阶段, 大家忙的满头大汗, 却发现真正的目标依然遥不可及

信息交互了, 客户画像也靠爬虫爬的更精准了, 最后调研结果证明医患观念的改变也实现了可是最后一层纱窗就是捅不破: 终端销量结果的改变, 即医生处方改变或者是患者依从性改变 这个量效关系没法用ROI价值模型来证明

互联网医疗的下半场怎么玩当然今天对MCM的探讨点到为止, 以后有机会分享 此处省略1万字

先回到第一性原理, 看看医疗的本质是什么 才能看清楚以互联网医院是否能够作为解决方式颠覆和重塑这种场景, 真正取得商业化成功

首先, 医疗是一个专业壁垒很高, 国家监管很严, 政策变化影响非常大的行业 这套价值生态圈, 包括: 医生教育和患者管理两个核心, 而其中医患互动环节才是关键 虽然市场对民营医院放开, 但是居于市场主导和垄断地位的, 还是公立医院

经典的场景是: 企业提供药物或设备, 通过医患互动这个环节完成价值转换, 终端表现是销售达成, 上游其实是获益方患者, 决策权很大程度又归医生 现实是受限于合规和技术手段, 企业都是”以医生为中心”作为资源重心

其次, 中国的互联网医疗发达和繁荣程度, 大大超过欧美, 这是事实 观察到我们的移动支付和电子商务之发达, 似乎可以理解, 但是当我们把目光投射到医疗健康服务的最后一公里—互联网医院时, 发现移动有时真的移动不了(丁香园李天天语)

以春雨医生为代表的第一波颠覆力量开始冲击传统医疗行业时, 大家对”线上取代线下”的商业模式威力充满期待 成千上万的医生摇身一变成为线上医生, 兼职开始的所谓创新医疗模式的尝试

伴随国家对互联网医院监管的起起落落, 医药电商政策的松松紧紧, 人们发现互联网医疗的热汤很可能是春药, 而不是解药 为啥不能彻底颠覆或取代公立医院和线下医疗场景

道理很简单, 医疗是刚需但未必高频 医疗又分轻和重 也就是消费级还是专业级 我们红火热闹的互联网医院只是提供线上诊疗场景, 解决一小部分消费级医疗服务需求 而大多数医疗服务, 更多时候根本无法在线上完成, 必须线下

除了专业性, 就是安全性的考量 互联网医院可以通过医患互动解决很多消费级的问题, 但医疗专业级问题不是单凭互动可以解决, 和淘宝一样, 患者也许可以对线上医生来个货比三家, 但是出问题了能换货不

很多有商业头脑的网红医生, 都是善于把互联网医院作为延长自己服务半径和扩大知名度的手段, 而不是生存之本 这就是所谓”线上为线下赋能”这批医生的名单可以参考好大夫发布的排行榜

最后就是医疗资源的供给侧问题 互联网医院看起来是搭建了平台, 方便了医患互动, 提高了医生教育和患者管理的效率, 但本质问题还是解决不了,

中国的医疗资源绝对和相对不足 换句话, 全国医疗资源是有限的, 线上多了线下就少了 你可能要问AI+医生啥时可以上线服务或取代人工医生

我们呼唤互联网医疗或寄希望于互联网医院, 无外乎是期待数字化医疗能实现所谓价值型医疗 而医疗市场的核心问题在于人, 供应链

理论上, 惟有技术革新才能提高医疗效率 如果说平台转型能解决这个难题, 那不是互联网医院而是医疗大数据

事实上, 互联网医院不是什么稀奇的事情, 有块运营资质牌照, 就能开起一家互联网医院 当前从事互联网医疗相关业务的商业模式无外乎:

医院+互联网: 实体医院+互联网医院-某家医院的医生同时集体转线上, 线下为主, 线上为辅, 专业性安全性有保障 缺点不能解决广覆盖需要的转线下场景

互联网医院: 天南海北的医生注册上线, 比如好大夫春雨来问丁香医生, 前提是有互联网医院牌照, 线上消费级医疗为主, 转线下专业级医疗为辅, 专业性安全性一般, 缺点是广覆盖但是提供线下服务的能力不够

药企联合前两者: 阿斯利康的模式可能是这种 合规性高, 也可以充分发挥阿斯利康优秀的BD与资源整合能力

终极解决之道, Dr豆浆还是认为只有医疗大数据平台型模式 不论采用何种技术手段, 不论以何者为中心, 如何在医疗价值链布局上下游, 最后的难关在于医疗大数据的壁垒打破和统一管理 而这不是一家药企或一个大数据公司可以做到

因为这不是技术问题, 而是国家战略问题

全国打破条块分割的医疗管理体系, 打通研发-医疗-患者环节, 提供统一结构化的电子化信息, 融合保险\金融\健康的医疗相关数据, 这种级别的医疗大数据, 在充分运用AI\5G\区块链等前提下, 才能成为战略级国家数据

如此, 互联网医院只是医疗大数据平台一个节点, 犹如地球对于浩翰的宇宙, 只是一个沙砾

在阜阳站乘坐T108次列车 , 在北京西站下车-------8小时
然后：步行至军事博物馆站
1乘坐地铁1号线(四惠东方向), 在东单站下车
2乘坐地铁5号线(宋家庄方向), 在宋家庄站下车
3乘坐亦庄线(次渠方向), 在荣昌东街站下车( B2口出)
4步行至开发区交通服务中心站乘坐开发区2路, 在建安街东口站下车
560米步行至北京王振国中西医结合肿瘤医院

定义
医院信息系统(HospitalInformationSystem,HIS)在国际学术界已公认为新兴的医学信息学(MedicalInformatics)的重要分支。美国该领域的著名教授MorrisCollen于1988年曾著文为医院信息系统下了如下定义：利用电子计算机和通讯设备，为医院所属各部门提供病人诊疗信息和行政管理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换的能力，并满足所有授权用户的功能需求。
[编辑本段]意义
改善医院管理，支持医教研。
我国医院的信息处理基本上还停留在手工方式，劳动强度大且工作效率低，医师护士和管理人员的大量时间都消耗在事务性工作上，致使"人不能尽其才"；病人排队等候时间长，辗转过程多，影响医院的秩序；病案、临床检验、病理检查等许多宝贵的数据资料的检索十分费事甚至难以实现；对这些资料深入的统计分析手工方式无法进行，不能充分为医学科研利用；在经济管理上也因而存在漏、跑、错费现象；医院物资管理由于信息不准确，家底不明，积压浪费，以致"物不能尽其用"。开发HIS是解决上述问题的有效途径。HIS系统的有效运行，将提高医院各项工作的效率和质量，促进医学科研、教学；减轻各类事务性工作的劳动强度，使他们腾出更多的精力和时间来服务于病人；改善经营管理，堵塞漏洞，保证病人和医院的经济利益；为医院创造经济效益。
完整的HIS系统实现了信息的全过程追踪和动态管理，从而做到简化患者的诊疗过程，优化就诊环境，改变目前排队多、等候时间长、秩序混乱的局面。如目前多数医院就诊必须经过挂号、等候病历、划价、收费、取药或治疗一系列过程，一个患者少则排3次队，多则5、6次，用于过程性的时间最少在1个小时以上，若实施HIS以后，每个病人用于诊疗的中间过程性时间会大幅度减少；假定一家医院门诊人次为2000人次/天，年门诊250天，每人少花费半小时，则日节约1000小时，一年节约36万小时，其产生的社会效益和间接经济效益是明显的。同时HIS的实施也强化了医院内部管理，降低了医护人员的工作强度和时间，伪、冒、漏现象可以解决，也加速了资金周转和减少药品、器械等物资积压。据估计如果全国有2000家医院应用HIS，每年每所医院增收节支、加速资金回笼和周转、堵漏、减少物资积压的回收资金方面的效益按20万元估计的话(实际比这高)，则年效益估计为40亿元，十分可观。但这往往不被人所认识。当然建立HIS更主要的还在于它对医院管理、医疗质量和医学研究的长期效应带来的综合效益。因此HIS的投资一般需做基础性投资，诚如任何机构的统计部门那样，它是花钱的部门，但其重要性是公认的，投资也是必须的。HIS的效益远远超出医院本身，因为完整的病人医学记录是医学研究的重要信息资源，这类资源在手工作业环境下，大部分被抛弃了。
[编辑本段]国内外情况和发展趋势
(一)国外的动态
电子计算机在医院的应用已有三十多年的历史，60年代初，美国便开始了HIS的研究。著名的麻省总医院<MGH>开发的COSTAR系统是60年代初开始并发展到今天成为大规模的临床病人信息系统。随着计算机技术的发展，70年代，HIS进入大发展时期，美日欧各国的医院，特别是大学医院及医学中心纷纷开发HIS，成为医药信息学的形成和发展的基础。70－80年代，美国的HIS产业已有很大发展。
1985年美国全国医院数据处理工作调查表明，100张床位以上的医院，80%实现了计算机财务收费管理，70%的医院可支持病人挂号登记和行政事务管理。25%的医院有了较完整的HIS，即实现了病房医护人员直接用计算机处理医嘱和查询实验室的检验结果。10%的医院(2530)有全面计算机管理的HIS。
日本的HIS开发和应用从70年代初开始。多数日本医院是80年代以后开始进行HIS工作的，但发展十分迅猛，规模相当大，是以大型机为中心的医院计算机系统。如北里大学医院的IBM/3090双机系统。当前日本的HIS总的趋势是系统化、网络化、综合性，开始走自上而下的开发路线，一般都有大型机作为中心、支撑整个系统工作，并尽量采用微机和网络技术，投资规模大，正在实现"ordering"工作方式，即数据从发生源直接输入计算机。到1991年统计有近10家实现或基本实现此种方式。支持诊疗的功能在不断加强，系统24小时运行。不少软件是医院和计算机公司联合开发的，一些大公司也开发了一些通用的医院信息管理软件包，也有些医院自己开发。如北里大学，开发了综合的HIS，开发费用(机器设备除外)为3亿4千万日元(约合人民币1300万元)。日常运行费用支出为一年5亿1千万日元(约合人民币2000多万元)。
欧洲的HIS发展比美国稍晚，大多数是70年代中期和80年代开始。欧洲HIS的特点是实现了一些区域信息系统。如丹麦的RedSystem，管理76所医院和诊所。法国第八医疗保健中心实现了能管理三所大医院和三所医药学院的一体化信息系统－GrenobleIntegratedHIS。随着初级卫生保健工作的发展，欧洲各国区域性医院计算机网络将实现。目前欧共体的SHINE工程<StrategicHealthInformaticsNetworkforEurope>已经开始，英法意德许多公司都参与了此项工程。在分布式数据库系统和开放网工程方面已做了大量工作。
(二)国内的情况
计算机70年代末期就进入了我国医疗行业，当时以IBM的M340小型机为主，只有少数几家大型的部属综合医院和教学医院拥有，如北京协和医院、北京肿瘤医院、301医院等，主要应用于科研和教学，还没有应用于HIS的管理。80年代初期，随着苹果PC机的出现和BASIC语言的普及，一些医院开始开发一些小型的管理软件，如工资软件等；80年代中期，随着XT286的出现和国产化，以及DBASEIII和UNIX网络 *** 作系统的出现，一些医院开始建立小型的局域网络，并开发出基于部门管理的小型网络管理系统，如住院管理，药房管理等。进入90年代，NOVELL网和FOXBASE、FOXFRO数据库日益盛行，完整的医院网络管理系统的实现已经成为可能，于是一些有计算机技术力量的医院开始开发适合自己医院的医院管理系统。一些计算机公司也不适时机的开发HIS,如大连汇源电子系统工程有限公司（与301医院合作）、IBM公司、微软公司、浪潮公司。但这些系统都存在如下一些问题：
1．软件水平较低，一般只能做些初级的事务处理，也有的软件开发之后用了一段时间就停下了，坚持不下去，其原因是：
(1)各医院计算机专业人才缺乏，技术力量薄弱，特别是缺少高层次系统分析人员和跨专业复合型人才。
(2)项目多，力量分散。
(3)医院经费有限，很难建立起理想的软、硬件支撑环境。
2．重复开发多。据一个省调查，几年来，总共开发262个项目中，工资系统就有41个，医疗统计21个，人事21个……，重复率达70%多，究其原因：
(1)单位管理方式有一定差异，软件不能通用。
(2)软件没有一个统一的标准，难以推广。
(3)全国没有一个较高水平、可广泛推广的医院管理软件包。
[编辑本段]完整的医院信息系统
(一)医院管理信息系统与临床信息系统
医院管理信息系统(HospitalManagementInformationSystem,HMIS)的主要目标是支持医院的行政管理与事务处理业务，减轻事务处理人员的劳动强度，辅助医院管理，辅助高层领导决策，提高医院的工作效率，从而使医院能够以少的投入获得更好的社会效益与经济效益，象财务系统、人事系统、住院病人管理系统、药品库存管理系统等就属于HMIS的范围。
临床信息系统(ClinicalInformationSystem,CIS)的主要目标是支持医院医护人员的临床活动，收集和处理病人的临床医疗信息，丰富和积累临床医学知识，并提供临床咨询、辅助诊疗、辅助临床决策，提高医护人员的工作效率，为病人提供更多、更快、更好的服务。象医嘱处理系统、病人床边系统、医生工作站系统、实验室系统、药物咨询系统等就属于CIS范围。
一个完整的医院信息系统(IntegratedHospitalInformationSystem,IHIS)应该既包括医院管理信息系统，又包括临床医疗信息系统，这是毫无疑义的。
医院管理信息系统所需要的资源较少，比较起来所需要的磁盘容量、工作站数量、网络传输能力、显示器质量均远远低于CIS的需求。
支持医院管理信息系统的计算机技术较为单纯和简单。由于医院管理信息系统以处理文字和数字类数据为主，较少涉及声音、图象、多媒体数据的动态传递等复杂需求，因此实现起来容易得多。
临床信息系统在数据处理的实时性要求、响应速度、安全保密性等方面一般要比管理信息系统有更苛刻的要求。
从投入与产出考虑，多数医院的决策者们均认为HMIS较之CIS，能够使医院更直接、更明显、更迅速地获得系统的回报。就是说，以较少的投入，获得较大的收益。
当然，HMIS和CIS也不是截然分开的，HMIS中常常会涉及一些病人的临床信息，特别是它所收集的病人主索引、病案首页等信息往往是CIS以病人为中心的临床医疗信息的基础。而CIS一旦建立，也往往会使HMIS工作的更准确和更有效率。
(二)计算机信息处理的三个层次
完整的医院信息系统对信息的处理大体上可分为三个不同的层次：数据的收集过程；数据的集中加工、处理与分析过程和决策咨询与决策支持过程。一般来说，数据的收集过程与基层科室的事务处理活动相联系；数据的集中处理与分析过程与中层科室的工作任务相联系；决策、支持过程则与高层领导相联系。
1．支持联机事务处理
通常，信息流是伴随着各式各样窗口业务处理过程发生的，这些窗口业务处理可能是医院人、财、物的行政管理业务，也可能是有关门、急诊病人、住院病人的医疗事务。例如：人事处要办理医院职工工资的调整与变化；总务处要负责全院各部门的物资、材料、办公用品、低值易耗品的供应、采购与发放；病房的医生要不断地为住院病人开出医嘱；护士要不断地整理医嘱或各种摆药单、领药单、注射单、治疗单、化验检查单，并执行和记录这些执行的过程；而门诊的药房药剂士要为处方划价，要为病人配药和发药；门诊收费处则要完成划价收费业务，在各种处方、化验、检查单上加盖已收费标记和付给病人帐单(报销单)。在所有这些繁杂、琐碎的业务活动过程中，大量的信息产生了。我们开发的HIS要支持这些日常的、大量的前台事务处理。事务处理级的计算机系统(例如门诊收费系统、病房医嘱处理系统等)应该同时担负双重的任务。
对于窗口业务人员来说，这些系统是帮助他们完成日常繁重窗口业务的工具。借助计算机系统，使他们凌乱的工作变的有条理，解脱他们需要记忆大量信息(药品的规格、价钱，疾病的名称与编码等)的困难。保证他们遵守某些规范，减轻他们汇总、统计、报告、传递这些信息的负担。因此，尽量符合这些事务处理级工作人员的工作秩序与工作习惯、功能完整、 *** 作简单、响应迅速、界面友善、易学易用成为这类软件必须满足的功能要求。应该让使用者感到该系统是专门为帮助他们完成窗口业务而设计的。系统所拥有的任何其他功能(指支持窗口业务处理之外的功能)应该尽量的是后台的、隐藏的、不被终端用户所感知的、不增加或尽量少增加窗口业务处理人员的负担。
对于整个医院信息系统来说，窗口事务处理的计算机系统同时又是完整的HIS数据收集端口。它们是HIS伸向信息发源地的触角、感受器。例如：办理病人入出转(ADT)业务的系统必然向住院处实时提供病人入出转的信息，同时也是住院病人动态统计的主要信息来源。门诊收费系统在完成病人交费过程的同时也收集到了相应的为门诊提供医疗服务的各门诊科室及辅助科室的门诊收入与工作量信息。所有这些数据都是上一层直至最高一层信息系统用以进行统计、分析等数据加工的原料。从数据采集的角度，HIS要求窗口业务系统收集的信息完整、准确、及时和安全。
2．支持科室级信息的汇总与分析
医院的中层科室担负着繁重的管理任务，例如，医务处负责全院医疗工作的计划、组织与实施，医疗动态的监督控制，医疗质量的检查管理；人事处负责全院机构设置与调整，考勤考核，各级各类专业技术职务的评审；护理部负责全院护理工作的组织实施，全院护理质量的管理，护理人员的管理……等等。随着这些管理级工作的日趋科学化，中层科室会越来越多地依赖于它们从基层收集来的基本数据进行汇总、统计与分析，用来评价他们所管理的基层部门与个人的工作情况，据以做出计划，督促执行，产生报告和做出决定。
计算机化的信息系统要支持中层科室的数据收集，综合、汇总、分析报告与存储的工作。科室级的信息系统要能够定期自动地从基层科室收集数据，按照需要，对数据进行各种加工处理，产生出能够支持中层科室管理工作的分类统计报表和报告。例如，统计室应该能收集来自住院处的病人ADT数据，来自收费处的病人收费数据，来自病案室的有关住院病人的诊断，手术等临床数据，定期的产生住院病人的动态报告，床位使用情况报告和单病种分析报告。医务处则应该从住院处、统计室、病房、手术室等等不同部门收集到有关信息，产生有关医疗动态、医疗质量控制的各种报表。
科室级的信息系统的特点是：
通常不与窗口事务处理工作相连系。
较少有实时的数据录入任务。
定期地对收集到的信息进行加工处理。
加工处理的算法通常是固定的。
目的是为了本科室管理业务的需要或者定期上报的报告与报表需要。
3．支持医院最高领导层对管理信息的需求
医院的最高领导层要实现对全院的科学化管理，必须得到计算机信息系统的全面支持。经过中层科室加工分析的数据不仅要产出上交高层领导的报表和报告，用以直接辅助医院最高领导层的决策，而且要通过计算机的信息系统把加工后的数据直接传递给最高领导层。HIS的最高一层模块：医疗和财务信息的综合查询与辅助决策模块接收并重新组织这些数据，把全院各职能部门，包括临床的、行政的、医疗的、财务的各方面，各部门的信息沿二条主线－医疗、财务组合起来，提供一些非常方便、灵活的检索与查询的手段，满足医院最高领导层不断变化着的对信息的各种需求。这一层信息系统的特点是：
它不同任何具体的事务处理相连系，即除了接收下层的数据和提出各种查询、统计请求外，没有数据录入。
它的主要功能是提供灵活的检索、查询、统计、分析能力。
该系统产出的报表、报告是随需求而变化的，是不定期、不固定内容的。
该系统往往同一些财务管理、经济核算、质量控制、动态分析等专门化的与医院管理有关的模型和算法相联系。例如医疗质量的监督与评价、医院财务执行情况的监督与评价、各部门医疗工作量负担的监督与评价等等。
该系统强调产生报告的形式，例如图形、图表……等，要灵活、通俗、易懂。
[编辑本段]特性
广义地说，医院管理信息系统是管理系统（MIS）在医院环境的具体应用。因此，它必定具有以下一些与其它MIS系统共有的特性：
它们均是以数据库为核心，以网络为技术支撑环境，具有一定规模的计算机化的系统
它们是以经营业务为主线，以提高工作质量与效率和辅助决策为主要目的，可以提高综合管理水平，反映企业全貌，增强企业竞争能力，获得更多、更好的社会、经济效益的信息系统
在系统内部按一定原则划分若干子系统（也可能在子系统之上加一层分系统），各子系统、分系统之间互有接口，可有效地进行信息交换，真正实现信息资源共享
它处理的对象即有结构化数据，也有半结构化或非结构化数据。有些数据及结构会较多地受到人工干预和社会因素的影响，即有静态的，也有动态的
开发难度高，技术复杂，周期较长
具有完善的系统管理、监督、运行保障体系以及相应的规章制度和系统安全措施。医院信息系统属于乞今世界上现存的企业级(Enterprise)信息系统中最复杂的一类。这是医院本身的目标、任务和性质决定的。它不仅要同其它所有MIS系统一样追踪管理伴随人流、财流、物流所产生的管理信息，从而提高整个医院的运作效率，而且还应该支持以病人医疗信息记录为中心的整个医疗、教学、科研活动。系统的复杂性表现在：
在许多情况下，它需要极其迅速的响应速度和联机事务处理能力。当一个急诊病人入院抢救的情况下，迅速、及时、准确地获得他们既往病史和医疗纪录的重要性是显而易见的。当每天高峰时间门诊大厅中拥挤着成百上千名患者与家属，焦急地排队等待挂号、候诊、划价、交款、取药时，系统对OLTP的要求可以说不亚于任何银行窗口业务系统、机票预定与销售系统。
医疗信息复杂性。病人信息是以多种数据类型表达出来的，不仅需要文字与数据而且时常需要图形、图表、影象等等。
信息的安全、保密性要求高。病人医疗记录是一种拥有法律效力的文件，它不仅在医疗纠纷案件中，而且在许多其它的法律程序中均会发挥重要作用，有关人事的、财务的，乃至病人的医疗信息均有严格的保密性要求。
数据量大。任何一个病人的医疗记录都是一部不断增长着的、图文并茂的书，而一个大型综合性医院拥有上百万份病人的病案是常见的。
缺乏医疗信息处理的标准。这是另一个突出地导致医院信息系统开发复杂化的问题。目前医疗卫生界极少有医学信息表达、医院管理模式与信息系统模式的标准与规范。计算机专业人员在开发信息系统的过程中要花费极大精力去处理自己并不熟悉的领域的信息标准化问题，甚至要参与制定一些医院管理的模式与算法。医学知识的表达的规范化，即如何把医学知识翻译成一种适合计算机的形式，是一个世界性的难题。而真正的病人电子化病历的实现有待于这一问题的解决。
医院的总体目标、体制、组织机构、管理方法、信息流模式的不确定性，为我们分析、设计与实现一个HIS增加了困难。众所周知，我国目前正处在一个改革、开放的大变革当中，医院的性质、体制、机构、制度、管理的概念、方法与手段都在变，这大大增加了我们设计HIS的难度。
高水平的信息共享需求。一个医生对医学知识(例如某新药品的用法与用量，使用禁忌，某一种特殊病例的文献描述与结论等)、病人医疗记录(无论是在院病人还是若干年前已死亡的病人)的需求可能发生在他所进行的全部医、教、研的活动中，可能发生在任何地点。而一个住院病人的住院记录摘要(病案首页内容)也可能被全院各有关临床科室、医技科室、行政管理部门(从门卫直至院长)所需要。因此信息的共享性设计、信息传输的速度与安全性、网络的可靠性等也是HIS必须保证的。
医护、管理人员的心理行为障碍。医院信息系统的成功依赖于医院医护人员、管理人员的卷入。医护人员及管理人员对应用计算机的心理、行为障碍，往往会导致一个系统的失败。在中国，由于普遍的教育背景，计算机的普及程度以及汉字录入的困难，使得终端用户对使用计算机采取更为普遍和强烈的抵制态度。这就要求系统的设计者付出更大的精力于人－机友善性的设计，更好的界面，更方便的帮助信息，更简单的 *** 作方法，更易学、更快捷的汉字信息的录入等。这当然反过来增加了系统的开销与复杂程度。
因此，鉴于医院环境的独特性，使得信息系统在医院的实现应具有其特殊的功能要求：
要有一个大规模，高效率的数据库管理系统的支持
要有很强的联机事务处理(OnLineTransactionProcessing,OLTP)支持能力
典型的7天/24小时不间断系统，绝对要求安全、可靠
易学易用的友善人机界面
可剪裁性和可伸缩性，能适应不同医院的发展计划需求
开放性与可移植性，适应不同硬软件平台
模块化结构，可扩充性
[编辑本段]体系结构
当前，可供一个HIS选择的体系结构不外三种，主机加终端的分时系统，微机网络加文件服务器系统和客户机/服务器系统。
主机加终端分时系统是美国、西欧与日本自七十年代到八十年代末在开发综合医院信息系统时的基本选择。许多成功的著名的HIS都是基于这样的体系结构开发出来的。这就是所谓传统集中式信息管理基于主机的模型。尽管这样的系统可处理的数据量，其运行效率，对完整的关系数据库的支持以及数据的整体可用性等方面可以满足HIS的需要，但近年来理论上受到越来越多的批评，实践上受到Downsizing浪潮的强烈冲击。普遍认为这样的集中式系统一次性投入太大，应用系统被过多地束缚在厂家的软、硬件产品之上，失去了系统的开放性，灵活性，可伸缩性，笨拙的软件开发工具影响应用软件的开发速度，无法与PC相比的API及GUI技术影响应用软件开发的质量与成功率。越来越多的信息系统主管相信他们的基于Mainframe的集中式的HIS的寿命不会很长了。日本许多大医院八十年代建立的集中式系统，弃之可惜，留之不好用，成了沉重的包袱。因此，虽然集中式的HIS有过它昔日的辉煌，但我们在九十年代中叶设计中国医院信息系统时，是不应该，也不会再走西方国家十年、二十年前的老路了。
微机网络加文件服务器系统可以说是当今中国医院信息系统体系结构的主流选择。中国医院计算机应用经历了单微机单任务，多微机多任务进入到微机网络的文件服务器阶段，应该承认是有了很大的进步。微机网络支持分布式处理，而且直接继承了PC系统的全部优点，用户可以充分使用自己的CPU的同时又可以共享昂贵的外部设备，海量外存器，激光打印机及绘图仪，亦能实现多用户的数据共享。实际上，已有一些中、小型的医院在这样体系结构基础上成功地部分实现了HMIS。但是这样的系统也许可以承担大型医院部门一级(例如财务处、人事处或病人入、出院管理等)的信息管理任务，但此类结构的先天不足会使其难以担负起建立整个医院完整的信息系统的重任。这是因为：

智慧医疗是通过打造区域医疗信息平台，利用物联网技术，实现患者与医务人员、医疗机构、医疗设备之间的互动。在未来的卫生医疗领域，物联网带来的不仅是技术上的进步，更是观念上的革新。
随着医院信息技术水平的不断提高及医院智能化技术的逐步深入，数字化医院建设已经成为国内外医疗领域的共识。计算机技术的飞速发展，使得医院信息化建设也在应用的深度和广度上不断的推进。作为国家级高新技术企业，福建恒锋电子有限公司是医疗数字化和公共建筑智能化的领航者，智慧城市倡导者与建设者。
携手智能科技，立足企业发展
上世纪90年代随着改革开放大潮的袭来“智能建筑,在中国大陆上,得以真正的普及和推广并兴起于沿海地区。1995年在美丽的榕城（福州）一个新生的智能化企业-----“福建恒锋电子有限公司”诞生了，公司在成立之初定位在专注于智能建筑、数据中心和计算机信息系统领域的高新技术企业，以“科技让生活更美好”为愿景，让科技信息技术服务于人类，创造更加美好的生活。以“不断创新、不断超越自我、永续经营……”为发展目标，致力于民族科技品牌长久发展。17年来福建恒锋电子科技有限公司始终以智能科技为根本立足本土不断的发展壮大经过不懈努力，公司已发展成为国内优秀的持有“甲级智能建筑系统专项设计资质、一级计算机信息系统集成资质、一级建筑智能化专业承包资质”的“3甲”企业。公司荣获中国智能建筑分会“2011年度完成工程额前50强企业”，2010、2011年中国计算机用户协会机房设备应用分会“中国机房工程企业30强”，2011年福建省软件骨干企业。
继往开来，深耕智慧医疗
针对各种不同功能的建筑对智能化系统技术的要求逐渐专业化，如医院、政府办公大楼、金融机构、空港、体育建筑等由于具有不同的专业用房、设备和不同的使用功能而对智能化系统对提出了不同的要求。
在医疗建筑中，智能化系统是为人服务、为管理服务的，并确保医院内日常的医疗任务的顺利进行。随着人民生活水平的不断提高，人们对于包括医院在内的医疗机构和医疗设施的建筑设计以及配套设施的设计给于高度的重视，提出了更高的要求。现代化医院的建设，必须通过建筑智能化技术提高医院的医疗水平、减少医疗差错和事故、降低成本、节约能源，创造“人性化”的就医环境。
新医改以来，我国的医疗卫生事业有了很大的发展，许多医院正进行改造或新建（扩建），这些医院正面临智能化系统建设问题，而且新建、改建的医院大楼本身功能多样、系统复杂，有中央空调、冷热水、多种照明、集中供氧、电视广播等。大量的建筑设备给日常维护管理带来了许多问题，靠以往的常规管理已无法保证其正常运行，因此，也提出了智能化新的要求。福建恒锋电子有限公司在欧霖杰总经理带领下紧抓市场需求，灵活运用信息技术手段在医疗服务整个环节里实施协同和整合，从而建立高效、惠民的智慧医疗体系，解决医疗行业所面临的问题。并成功应用于重庆肿瘤医院、中国人民解放军174医院、厦门中山医院、重庆西郊医院、邢台第三医院、福建医科大学附属第一医院、福建省人民医院、福鼎市医院、三明市第一医院等、龙岩市第二医院等国内数十家医院智能化、数据中心设计施工和信息系统集成项目。
顺应行业发展，注重产品研发
恒锋电子长期致力于为中国医疗事业提供最佳技术支持和行业实践。秉承不断创新的精神，恒锋电子为中国医疗行业信息化的不断演进提供着强大支持。针对医疗行业的特殊性恒锋电子开发了智慧医疗解决方案，包括医疗协同平台和基于云计算网络环境的智慧医疗。医疗协同平台即统一医疗协作平台提供各种医疗机构的人员及系统的集成与协作环境。通过对各种医疗资源系统的整合，为医生提供了实时的、集成的、可 *** 作的数据，从而为患者提供准确诊断，降低成本，减少医疗事故。该平台同时提供了以医疗机构的业务信息为核心的信息发布功能，为病人方便获取医疗服务和健康知识提供工具，包括：个人门诊服务预约、个人健康档案及管理、健康咨询、网络心理咨询和健康常识等。
基于云计算网络环境的智慧医疗是以领先的云计算平台为支撑，将医疗机构的系统和设备通过互联网或专用网络互联起来，大幅度减少运行成本，并提高医疗资源的使用率。通过软件服务(SaaS)的创新模式向医疗机构和个人提供一整套在线服务，包括电子健康档案，注册预约等，大大缩减医疗机构的投资，并为病人提供便利。云计算等尖端科技亦将为医疗未来的美好图景贡献其智慧。
医疗行业一直是恒锋电子关注的关系国计民生的重点行业。无论是对研究开发的持续投入，还是通过对医疗行业合作伙伴的深入合作，‘智慧医疗’的宗旨就是使医疗行业真正实现更加互联互通、更加可量化和更加智慧，这种更加智慧、惠民、可及、互通的医疗体系将成为未来发展的必然趋势。”恒锋电子将与各级政府、医疗单位和相关行业共同努力，携手推动医疗领域信息化，打造高效、便捷、以人为本的医疗服务体系。
品行天下，致誉万里
“质量，信誉，沟通，创新”这是恒锋电子的企业文化核心，多年来恒锋人一直坚持这种文化内涵使恒锋电子越走越远，越做越强。十七年来，公司不断拼搏进取，由小变大，一路走来，有顺境亦有坎坷，但无论风云万千变化，他们始终以“追求卓越，质量第一”为目标，坚守着“诚实守信，品行天下”这一宗旨。如果说，社会各界的普遍赞誉是对恒锋电子品质的肯定，那么，与时俱进的自主创新精神则是恒锋电子畅行天下的坚实基础。“品行天下，致誉万里”正是恒锋电子的意义所在。
恒锋电子先进的设计理念、优秀的解决方案和强大研发实力，在数字医院、区域医疗、公共卫生、移动医疗和医疗物联网等领域的不断创新，使她成为国内领先的智慧医疗解决方案提供商，引领智慧医疗未来，开启医疗物联网时代。
（责任编辑：方 苏）

---