互联网就业方向如何？大数据方向的职业规划如何？

你好呀，我是一个从建筑工地转行，走向互联网的人，也见证了很多人转行互联网。

你这个问题实际上是两个问题，可以把它拆分一下。

一、互联网就业方向如何？

严格意义上来说，“互联网”只是一个模式，一种工具，“互联网”需要依托于各行各业，才有实际应用价值。

比如说互联网结合了餐饮行业，才有了各种外卖服务平台的诞生。

现在各行各业也越来越离不开互联网，问互联网就业方向如何。

其实是在想进入互联网相关的行业，或者是互联网模式的公司，要选定行业和岗位。

互联网相关的行业的话其实非常多，越来越多的传统行业公司也在转型互联网，或者是和互联网结合。

互联网人喜欢把这种模式叫做“互联网+”或者是“+互联网”。

行业方向其实比较多，推荐你去『IT桔子』这个网站的“行业图谱”看一下，就会知道大概有哪些行业可供选择。

有了一个基本的行业方向之后，还需要确定自己的职业方向。

互联网公司的职业岗位分类，有技术、设计、产品、运营和其他职能岗，需要根据你自身情况来选择岗位类型。

二、大数据方向的职业规划如何？

想要做大数据方向的岗位，其实也是需要先选定职业。

比如说你既可以做 技术方向 的大数据岗位，也可以做 产品方向 的大数据岗位，还可以做 运营方向 的大数据岗位。

无论你做哪个方向的大数据岗位，首先都应该具备对应岗位应该具备的扎实基础，其次才是掌握大数据方向的知识技能。

对应岗位的职业规划发展路径的话，归纳一下，其实就三个：

一是走 专业路线 ，成为某领域专家型人才；二是走 管理路线 ，成为某领域管理型人才；三是 综合学习发展 ，最后自己能出去创业。

好啦，这就是我对你这个问题的解答，希望能够对你有所帮助。

这是一个非常好的问题，作为一名IT从业者，同时也是一名教育工作者，我来回答一下这两个问题。

首先，从当前互联网行业的发展趋势来看，在产业互联网发展的大背景下，互联网行业会继续释放出大量的创新、创业机会，而且由于产业互联网与传统行业的结合日趋紧密，在人才需求类型上也趋于多元化，所以很多专业领域的职场人和学生，都可以在互联网领域找到自己的发展着力点。

从技术领域的发展趋势来看，当前大数据和人工智能领域的机会要更多一些，在“新基建计划”的推动下，大数据和人工智能领域会相继开辟出巨大的价值空间，所以当前要想进入互联网领域发展，可以重点关注一下这两个领域。

大数据方向的职业规划，一方面要考虑到自身的知识结构和能力特点，另一方面还要考虑到大数据领域的行业生态，再具体点说就是大数据的产业链。目前大数据领域的产业链依附在大数据平台和大数据应用上，大数据平台往往把握在大型 科技 公司的手中，所以技术人员要想获得较高的岗位附加值，可以考虑进入大数据平台研发领域发展。

大数据平台研发对于从业者的要求还是比较高的，一方面要具有丰富的知识结构和较强的研发能力，另一方面还需要具有一定的行业认知能力，这对于大数据平台的未来发展有非常重要的影响。

普通技术人员要想走大数据平台研发路线，一方面要有一个自主的学习计划，同时也要有开发场景的支撑。如果当前的开发岗位不能够支撑自己走向大数据平台研发岗位，那么可以考虑通过读研来实现突破。

如果有互联网、大数据、人工智能等方面的问题，或者是考研方面的问题，都可以在评论区留言，或者私信我！

现在就是互联网时代，是当下比较热门的方向，也是年轻人聚焦较多的行业，相对来说我还是 比较推荐 的。

第一点是，互联网行业很新，也很适合现代年轻人的思维方式和工作方式。 我们常常会有很多天马行空的想法，想要付诸行动去实现，在传统行业中往往会因为条条框框的规定限制了我们的施展空间。但是在互联网行业，只要有想法就可以去实现去尝试，不怕你做不到，就怕你想不到。

第二点是，互联网是未来各个行业的发展大趋势 ，我们会发现很多行业也开始互联网+了，很多都在依靠互联网这个大环境产生更多的衍生业务，这就说明本身就是一个很大的契机。

而对于你说的大数据方向，职业规划相对来说会比较长。如果我们对标到阿里集团的职级体系里面，校招进去就是P5的级别，也就是专员，这时候的你具备了大数据的基本知识和 *** 作手法，懂得如何运用数据分析软件和分析数据现象， 给业务赋能。 未来你需要往业务专家的层面去发展，从基层的数据分析师，到后面业务骨干，能够主动地观察业务数据变化，提出并优化整个业务模式使得数据有本质上的提升，这就是你接下来职业规划里的奋斗目标。当然所有的P序列到了P6都可以横向成为M序列，也就是管理层的序列， 你可以从业务线的发展，转为管理层的发展 ，管理能力上的提升也是你的职业发展反向之一。

大数据程序员只学到技术就可以了吗？

只要能写代码改bug就可以无忧了吗？

你想过自己的未来规划吗？

想过10年后自己能过上什么水平的生活吗？

想要更好过上的生活水平，除了专业的技术外，你还需要一份合格的职业规划。

我们不可否认的是，互联网公司本身结构比较扁平，管理岗位较少，那么我们该如何进行职业规划和技能储备，才能从激烈的竞争当中脱颖而出呢？

一、拓宽业务场景

这里的业务场景分为大业务场景，也分为小业务场景。大业务场景即不同的细分行业，如电商、内容、视频、共享平台等等。千锋我建议程序员们在进行工作选择的时候不要被自己原先所属的细分领域太过限制，认为自己原来在电商公司以后也必须在电商公司。事实上，多去尝试不同领域的公司，去了解不同领域的公司在技术实现上有什么异同，对于程序员更深入地理解技术是很有帮助的。

二、把握职场节奏

在职场上有一个时间标准：3 年。 3 年时间，一定要在工作内容和职级上有一个质的变化，这个变化可以靠升职得到，也可以靠跳槽达成目标。

初入职场的 3 年，主要的工作内容就是夯实基础，此时基本处于「完成上级交付的任务」这样的阶段。但在这个过程中，员工不能仅仅完成任务了事，而是要不断思考为什么上级要布置这个任务，这个需求是怎么来的，用于解决什么问题，有没有更好的解决方案等等。

之后的 3 年，也就是职业生涯的 3-5 年，作为程序员，需要达到一个小 leader 的层级，即带领一个小团队（可以仅仅有几个人）负责某一个某块或是功能的研发，此时在上个阶段积累的经验和关于解决方案的各种想法的作用便凸显出来。而此时作为小团队负责人的角色，程序员更多地需要关注上下游的逻辑，能够形成完整的逻辑链条。

工作经验的 5-8 年，此时程序员已经进阶成了技术负责人，可以独立负责某一个产品的研发，可以成功地推动产品从 0-1 的阶段，此时更多需要关注的便是跨部门之间的合作与沟通，确保研发行程的按时交付。与此同时，更多地关注一些产品设计方面的内容，会对进一步的晋升很有帮助。

末后一个阶段，即工作 10 年以上，此时达到研发总监或是更高的职位会是一个比较理想的状态，而对于这个层次的要求，是对于整个行业能有比较清晰深入的判断，能够感知未来技术发展的方向并为公司提前布局。

三、训练复合技能

除了编程之外，程序员要尽量培养一些其他方面的技能，例如演讲、写作等等。这样做一方面可以为程序员提供一些兼职机会，如主讲技术相关的直播课程、参考文章或书籍的撰写等。类似的机会在提供报酬的同时也会增加员工的知名度和行业影响力，更有甚者，在社交媒体上发表了相关文章之后，吸引了一批志同道合的同行，开始合伙创业，有了更大的机遇。

就算没有这些额外的收益，复合技能的人才在公司内部也会受到青睐。

四、保持紧密沟通

有些程序员认为自己做的是技术性工作，只要写好代码就可以了。这是错误的认知。根据以往服务候选人的经验来看，那些有意识在工作之余关注行业动态，积攒人脉资源，并且乐于与同行沟通的程序员，往往在职业发展的路上走得更远。

互联网时代，互联网就业当然是可以的，就是看你自己是想要从事那一块的互联网工作。

如果说是做大数据方面的工作，那肯定是要对这个行业有一个更清晰的了解，在了解大数据工作的同时，要去分析自己在这个工作中的匹配度，要先去了解这个行业需要一些什么专业技能，入门的门槛是什么，你是否具备，如果不具备，那就要去获得，想要在大数据方向做得更好，那就一定要有对数据的敏感力，对互联网的洞察力。

产业互联网能够大大提升旅游服务环境质量。产业互联网能够将物联网、云计算等信息技术植入旅游中的“食、住、行、游、购、娱”所有环节中，完全构成旅游神经网络系统。各类旅游资源中都铺设了多种类型的传感设备，旅游资源的ID、属性、状态、位置等各类信息被收集起来，游客可以随时整合各类感知信息，进行数据分析等加工再利用，准确判断当前旅游环境状况。比如，物联网植入道路交通中，游客可以随时感知旅游道路交通情况，并能随时组织旅游线路。

一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是398%，决策权也是398%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到263%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。
价值管理六大法则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。

撰文 | 微胖

徐工集团混改刚收官，9月30日晚间，徐工机械公告拟将其控股子公司徐工信息（持股45%）分拆至 深交所创业板 上市。本次分拆完成后，徐工机械股权结构不会发生变化，且仍将维持对徐工信息的控股权。

公告称，通过本次分拆，徐工机械将进一步实现业务聚焦，围绕工程机械，高标准打造数据驱动的 智能制造 ，提升公司产品的竞争力和全球工程机械制造商中的地位。

徐工信息所处工业互联网赛道，可谓众星云集。2018年5月，富士康孵化的工业富联登陆A股，创造36天完成「过会」纪录。

三一集团旗下树根互联去年斩获5亿B轮融资；海尔COSMO Plat势头凶猛；美的MIoT、沈阳机床SESOL不甘示弱。早已「虎视眈眈」2B的消费互联网巨头也悉数高调进场。

IDC数据显示，2019年，中国工业云基础设施市场规模达到20亿美元,市场格局基本稳定。头部厂商占据大量份额，公有云和私有云基础设施部分，前五位分别占据81%和70%市场份额。

其中，软件系与工业系厂商在这一市场占据主导地位，用友、金蝶、海尔卡奥斯、树根互联、美云智数等位列前五。 徐工信息目前排名第九 。

图注：软件系与工业系厂商在这一市场占据主导地位，徐工信息排名并不靠前

本次分拆上市后， 徐工信息将实现与资本市场的直接对接，发挥资本市场直接融资的功能和优势，拓宽融资渠道。

公告称，近年来，工业互联网和智能制造行业受益于相应行业政策的支持和鼓励，经历了快速发展阶段。工业互联网行业目前仍在持续快速扩张与发展阶段，如 徐工信息不能持续加大研发投入，巩固在工业互联网、智能制造领域的竞争优势，则可能丧失目前的发展机会。

2019年12月，徐工信息完成A轮3亿元融资，由高瓴资本领投。融资后，徐工集团持有徐工信息的股份比例由60%变更为45%，其他股东股权相应稀释。

去年曾有消息传出，徐工信息备战科创板。

图注：徐工信息股权及控制关系情况，前三大股东分别为徐工机械、群智信息以及高瓴资本。

徐工信息是由国内工程机械头部企业徐工集团于2014年孵化的工业互联网企业，主要业务包括工业互联网和智能制造，构成「 双轮驱动」 。

公司主要产品为工业互联网平台汉云。自诞生以来，其扩张思路也比较清晰：

汉云最先被用于自身设备的全生命周期管理。2017年上半年，基于自身工程机械移动设备的应用经验，徐工信息将工业互联网解决方案推广至其他移动类设备领域，包括物流车辆、新能源 汽车 、环卫车辆、重卡、渣土车等。后续又向智能制造等领域延伸。

2018年1月，徐工信息曾在新三板挂牌，成为国内第一家新三板挂牌的工业互联网企业。时过一年，2019年3月，徐工信息提出终止挂牌申请

目前，汉云平台为装备制造、新能源、建筑施工、物流、有色金属、核心零部件、能源等60多个细分行业提供跨区域、跨行业赋能，汉云平台累计入网设备67万台，连接多个国家。

财报数据显示，近三年，徐工信息业绩快速增长。自2017年至2019年，全年营业收入分别为121亿元、174亿元和3亿元，各期净利润分别为100804万元、206444万元、413045万元。

今年上半年，徐工信息实现营收16亿元，同期净利润为269534万元。

同时，徐工信息资产规模也在快速增长。从2017年到2020年6月末，总资产规模从87268万元增至647亿元。资产负债率方面，2020年6月末，徐工信息负债合计217亿元，资产负债率为3350%。

「仅徐工集团内部就能产出大几千万订单，1亿多的营收并不算多，对外盈利能力还有待观察。」一位业内人士告诉机器之心。

根据徐工信息此前在新三板挂牌时发布的信息，曾因业务高度依赖徐工集团而引发关注。

财务数据显示，2015年、2016年及2017年1~4月，公司来自江苏省的收入占营业收入的比例分别为9534%、9897%和9736%，业务区域范围较为集中。

此外，徐工信息的营业收入大部分来源于向徐工集团及其下属公司提供服务或销售商品，且公司与徐工集团及其下属公司的交易构成关联交易。

财务数据显示，2015年、2016年及2017年1~4月，公司来自徐工集团及其下属公司的收入占当期营业收入的比例分别为8198%、8066%和8556%。而且，从业务模式来看，徐工信息业务 高度依赖徐工集团及其下属公司。

「单一客户依赖度高，这对于公司来说并非是好事，虽然徐工集团实力雄厚，但是其一旦出现风险，对徐工信息的影响会非常大。」当时曾有分析人士指出。

本次公告也表示， 最近三年一期，徐工信息与徐工集团及其下属其他子公司的关联交易占比较高，尤其是工业互联网业务方面，徐工信息向徐工集团下属各大工程机械厂商提供物联网终端产品及其配套的工业互联网平台连接、数据采集、储存和管理分析服务。

「这也是目前国内传统制造巨头孵化的工业互联网项目的共性问题，非关联企业订单占比非常小，有的甚至没有。」在过去采访过程中，一些业内人士对机器之心表达了这一观察。

目前，徐工机械仍然持股最大，如果企业文化不够开放，利用其对公司的控制权在公司的经营决策、发展战略、人事任免、财务管理等方面进行不当控制，可能会给公司正常经营和中小股东利益带来不利影响。

不过，徐工集团公告中表示，「徐工信息关联交易占比较高在当前发展阶段具有商业合理性，符合行业发展惯例。」

一方面，从全球工业互联网企业发展历程来看，在企业创始及快速发展阶段，必须依靠少量大型工业集团迅速做大规模，提升数据处理经验，确立先发优势。

另一方面，由于工业生产流程具有其特殊性， 大型工业集团更容易孵化出优秀的工业互联网平台。

近四五年来，工业互联网浪潮中非常活跃的一个群体当属传统制造企业。

「传统制造业PE非常低，与高 科技 企业没法比。传统制造PE也就二、三倍，打上高 科技 标签的科创类企业可以有二三十倍PE。」一位业内人士告诉机器之心。

去年，焦虑于「扶不起」的股价、PE只有同业三分之一的TCL惊世骇俗地彻底剥离掉家电业务，「转基因」成一家上游面板企业，希望这一变革 重新修复 TCL 在资本市场的商业估值和市盈率。 2020年，TCL集团更名「TCL 科技 」，其孵化的工业互联网平台格创东智更获云锋基金亿元级A轮融资。

类似徐工、TCL这样的制造企业，通常有财力、人力和基础去搭建自己的工业互联网平台，大量中小型企业未必有这个实力，所以， 头部企业希望从更多中小企业在线化和信息化中获取回报，挖掘新的业务增长点，重修估值。

他们的实践也非常灵活，往往会根据具体情况灵活处置，或先把基本的系统软件配齐，或先把基本设备连接起来。针对小微企业，据媒体报道，他们有时候采取土法上马的办法进行赋能，给一些老设备安装上电表并连接到后台，变相达到监测机器能耗及运转状态的需求。

图注：工信部2019年双跨工业互联网平台

对比消费互联网大厂，制造企业更懂制造，更了解生产，这是传统互联网企业做不到的。但是，被质疑的地方在于，外部企业可能不需要它们的赋能。

比如，三一重工做了树根互联，徐工集团做了徐工信息，其他工程机械公司纷纷屏蔽这两家公司。 谁愿意将自己的数据，特别是核心数据开放给竞争对手呢？ 这也是过去采访中机器之心听到过的声音 。

「本身是行业老大，有很多积累，但是这个行业的中小企业可能有一定防备之心。」比如，生产过程的信息能不能上平台，能不能给我指导，都会去考虑。这个同业竞争是不可忽视的。

同行对数据权利的信任阻力，使得这些平台更多围绕自身核心业务整合上下游供应商而构建起封闭体系，更近似某一个行业的「专有平台」，泛化性不强。

而在另一些声音看来，巨头可以整合的行业其实有限。类似航空发动机这样行业可以尝试，因其集中度、技术门槛均非常高以致于普通创业公司很难杀进去。

「现在几个百平台，更像是攒出来的。」一位制造业资深从业者告诉机器之心，还谈不上大的行业影响力，目前制造业没有他们，还是可以运行下去。

如果将真正工业互联网平台定义为以下要素的集合：标准 *** 作系统、丰富的流量（接入多少工厂、连接了多少台设备）、数据纬度、模型积累、开放工具以及丰富的个性应用等，那么，这些选手现在最多处在05（按照从0到1的标准），路还很漫长。

回想互联网经济初期，每家巨头企业也希望搭建一个平台时，有人也说，此时就像当年的百团大战，一旦某家企业大到一定规模（比如西门子），玩家又会认同「中立」。无论如何，大家也是买一张未来的船票，产业互联网最大的机会肯定来自于工业。

您好，亲，农村产业互联网发展其实红利也不大，新闻上说的大，事实上是很小的
第一点也是最主要的原因就是农村的年轻人现在都去大城市打工了，农村没有年轻的劳动力，劳动力正在减少是一个重要的因素
第二，现在农村基本上都是爷爷奶奶在家带孩子的，从目前的情况来看，这些上了年纪的人很难学习，互联网很难在互联网上发展什么产业
第三就是农村寄个快递还是各种产业配套，比如产品的包装，或者是熟悉网络的人员都比较少，这些制约农村互联网发展的重大因素
综上所述，农村产业互联网的红利并不大

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