波特意特防盗门是盼盼公司的吗？

不是一家，这2个品牌毫无关联；
波特意特防盗门的主体公司是成都盼盼新风科技有限公司，因为宣传说和盼盼防盗门是一家的，最近被盼盼防盗门诉讼侵权，成都市中级人民法院已经宣判了。波特意特侵权，法院责令成都盼盼新风科技有限公司在15日之内修改企业名称，不得含有盼盼字样。

5G意味着什么

5G意味着什么，5G，令我们充满期待，大量的科技企业正在不断探索5G的应用模式，很多人说5G是中国发展最积极也是最成功的一代移动通讯技术。以下分享5G意味着什么？

5G意味着什么1

1、极限数据容量

2、数千兆速度

3、超低延迟

4、超高可靠性

简而言之，5G 让物联网设备能够更快地工作和传输数据。

5G 支持的远程访问技术可以显着提升业务绩效并确保在任何领域实现更自动化的工作流程。让我们在本文中讨论 5G 如何改变当前的商业格局，特别是它如何提高物联网技术的能力。

什么是 5G 物联网？

5G网络物联网代表物联网设备的第五代无线移动通信系统。与其前身 4G 不同，5G 提供了迄今为止最快的无线互联网连接。 5G的核心特征如下：

约 5 毫秒的低延迟（4G 的延迟在 60-98 毫秒范围内）

下载速度为 10 Gbps（每秒数十亿比特），而 4G 的下载速度为 1 Gbps

高频信号需要小型蜂窝技术，低频信号需要蜂窝塔（而 4G 只能使用蜂窝塔传输信号）

因此，我们可以说 5G 几乎比 4G 快十倍，并且更加灵活和可靠。物联网对 5G 的影响是巨大的，因为物联网是 5G 技术最常见的用例之一，有助于 5G 扩大其在数字世界中的影响力。

5G 网络如何影响物联网？

尽管 4G 在未来几年仍然具有重要意义，但采用 5G 会产生很多好处。首先，5G 允许支持大量静态和移动物联网设备。因此，例如，它为企业提供了增强的运营能力。

随着物联网设备的发展和普及，5G 在其速度和服务质量方面是一个可行的解决方案。与使用未经许可频谱的物联网设备的通信协议（如蓝牙、ZigBee 和 Z-Wave）相比，使用许可频谱的蜂窝技术或 5G 可提供更高水平的可靠性、安全性和系统性能。

可以说，5G 开启了物联网技术的新纪元，它的力量将会传播开来，逐渐击败物联网应用之间的其他通信方式。

5G 技术中物联网的用例

在本节中，我们将了解行业中可能从这些技术中受益最多的常见 5G 物联网用例。然而，5G物联网的应用并不局限于以下业务领域，几乎可以在任何使用物联网设备的领域中得到很好的应用。

制造业

在 5G 的帮助下，制造工厂可以通过例如增加管理的自动化车辆和机器人的数量来提高其绩效。此外，5G 允许从制造过程中涉及的大量物联网应用中实现最大效率。

5G 提高的性能潜力还可以对制造机器进行高级预测性维护。由于 5G 允许物联网设备通过实时交换数据来有效地相互通信，因此可以更早地定义和解决某些机器的性能问题，从而提高制造工厂的性能能力。

医疗保健行业

医疗保健从业者也可以从实施 5G 物联网设备中受益。在医疗保健中使用 5G 的可能方式如下：

借助适用于高速 5G 的 AR/VR 技术进行外科培训

通过 5G 提供的高质量视频通信增强远程医疗服务

通过安全可靠的 5G 技术帮助机器人进行医疗保健实践

从 5G 管理的各种物联网设备收集的海量数据集的数据分析

高速服务交付对于医疗保健行业至关重要，因为即使是几秒钟也可以挽救一个人的生命。 5G可以保证这个速度，让它达到更早的未知高度。

自动驾驶汽车和智慧城市

如果我们考虑智慧城市，5G 可以通过在包括监控摄像头和交通信号灯传感器在内的'各种交通物联网设备之间实现高效连接来增强交通管理。 5G 还可以通过有效监控能源消耗和确定资源节约方式来提高城市的节能能力。

在不久的将来，蜂窝技术 5G 也将有助于将无人驾驶汽车连接到所有交通物联网设备，创造一个智能交通环境。在城市实施 5G 的另一种可能方式是空气监测系统，当空气污染超过安全限值时会通知人们。

您可以看到芝加哥市如何借助大数据技术和物联网走向智慧城市。

智能家居

除了企业使用外，5G 物联网也越来越普遍地满足消费者的需求，例如连接智能家居设备。结合机器学习、人工智能和大数据技术，5G 可以高效地收集和处理从家庭物联网设备收集的所有数据，从而深入洞察高效的家庭管理。例如，Viomi 5G 物联网解决方案允许相互连接超过 256 台物联网家庭设备。

5G 还负责提供高清视频，实现身临其境的电视和游戏体验以及高质量的视频会议。借助物联网家庭设备的 5G 技术，消费者可以测试他们家的最大潜力，并使其成为他们坚不可摧的堡垒。

虽然 5G 技术尚未普及，但它正在稳步发展并赢得越来越多客户的信任。它承诺比挑战更多的好处，并将成为当前数字世界和物联网应用程序的真正游戏规则改变者。即使在 5G 物联网成为主流之前，探索该领域并考虑实施该技术以提高您在市场中的竞争优势。

5G意味着什么2

优点一：速度快

3G将互联网发展到世界各地，4G LTE网络速度更快，5G则大大提高了网络容量和速度，带来更为畅快地体验，之所以带来畅快的体验，主要是利用了无线电频谱

顶部未被使用的频段，这些高频带被称为毫米波，与低频段相比它们还没有被大量使用，所以拥挤度要低得多，因此可以实现超高速通信，这意味着你可以用每秒14千兆的速度，比家庭宽带连接的平均值高20倍。5G将实现随时、随地、万物互联，让人类敢于期待与地球上的万物通过直播的方式无时差同步参与其中。

优点二：新职业的创造

每一次技术的变革都会创造出新的行业。5G的使用，对于自动驾驶、智能城市、物联网等领域的未来发展至关重要。无人驾驶汽车从业者便是其中之一，5G更快的速度以为着能够更好的自动驾驭轿车。正如诺基亚公司立异市场部主管Volker Held曾说：“你能够幻想一下没有红绿灯的大街—尽管轿车要通过十字路口，但它们却不会撞上互相”。

再比如物联网的相关从业者，5G技能是为物联网而生，传输速度可达 10Gbps，低功耗、大衔接、低时延、高牢靠场景首要面向物联网业务，也是5G新拓宽的场景。

优点三：VR相关产业的进一步成熟

VR产业在4G速度局限下，发展迟缓。5G速度优势使无论是VR直播还是VR电商以及VR游戏从业者，都会带来新的变革。更好的直播体验，全方位立体感受商品质量，交互的虚拟现场场景都是不远的将来5G所带来的。

当然，5G使用这是中国实力的一个表现。目前全球5G领先的国家和地区包括中、韩、日、美和欧洲，韩国拔得头筹。

5G意味着什么3

从字面上看，5G就是“第五代移动通信技术”的意思。

移动通信每一代的发展，在技术上都会有很大的飞跃。上世纪八九十年代，像砖头一样的“大哥大”使用的就是第一代移动通信技术，它只能传输语音，也就是说，只能打电话，不能上网和发短信，而且语音品质低、信号不稳定、覆盖不够广，还容易被串号和盗号。

从第二代，也就是2G开始，移动通信开始进入了数字化时代，通信质量、安全性和速度都有了大幅度的提升，手机能够以比较低的速度上网。

3G到来以后，由于上网速度的大幅提升，移动通信进入了多媒体时代，我们可以用手机收发图像、音乐、较小的视频等，还可以浏览网页、召开电话会议。而4G，则让我们随时看、发视频、玩游戏不再是件奢侈的事。在4G时代，我们经常使用抖音、快手、西瓜视频这些软件，用手机联网打游戏的人数也首次超过了电脑，移动支付开始取代现金，让我们享受到了极大的便利。

如果说前四代移动通信技术是依靠手机应用在推动，那么第五代则是结合当下的万物互联趋势，满足物联网、车联网、智慧医疗、虚拟现实、工业40等多种应用的需求。所以，5G与4G相比，不是单纯提升上网速度，而是综合考虑多个技术指标:网络速度、移动性、时延、连接密度等。

这是什么意思呢？网络速度大家都很容易理解，那么我们就来讲讲另外几个指标的含义。

移动性:是指在快速运动的时候仍能保持传输质量。例如，高铁现在最高运行时速可达350公里，以后还会继续提升。5G移动性既要解决在高铁上看高清时不能断网，还要考虑支持每小时500公司的移动速度。

时延:是指传输数据时，从一端到另一端的时间差。5G可以提供低至1毫秒的时延，也就是千分之一秒，是4G的1/10，完全能满足车联网、工业控制、远程医疗等行业的需求。

连接密度:是指相同一区域可以连接的各种终端设备的数量，同时还要满足低成本和低功耗要求，这主要是面向物联网和智慧城市类应用。所以，5G不仅要关注人们对网络互联的需求，还需要推动各种感知设备以及车辆的万物互联。

5G的普及和不断升级，将会大大扩展移动通信的应用范围，让我们的生产和生活更加美好便捷。

5G下载一部高清有多快

我们知道，目前普通的家庭宽带网络下载一部高清，如《哈利波特与魔法石》，通常需要十多分钟。即使按电信公司宣称的最快速度，也需要2分钟才能下载成功。如果使用4G网络呢？最快的下载速度也需要4分钟。但在5G时代，下载同样一部，仅需要2秒的时间，真的可以说是“一眨眼的功夫”就下载成功了。

5G之所以能这么快，是因为它使用了更高频率的无线电波，频率越高，可使用的带宽越大，传输的数据量也越大。打个比方，如果4G是一条四车道的普通公路的话，5G就是四十车道的立体高速公路，它的传输速度可以达到前者的几十倍。

如果细心的话，我们会发现一个有趣的现象:以前的“大哥大”会有很长的天线，即使早期的手机也有凸出来的小天线，为什么现在的手机没有天线了？其实，手机并不是没有天线，而是它被塞进手机里了。

5G之所以速度快，它的另一大“杀手锏”也和这个问题有关:无线电波频率越高，需要发送和接收电波的天线就越短。5G网络的天线，短到可以用“毫米”来计量，因此一个设备能放进很多根天线，可以形成定向波束，也就能同时发出和接收很多组信号，速度当然就快得多了。

公司简介（摘抄自官网）：

海康威视是以视频为核心的智能物联网解决方案和大数据服务提供商，业务聚焦于智能物联网、大数据服务和智慧业务，构建开放合作生态，为公共服务领域用户、企事业用户和中小企业用户提供服务，致力于构筑云边融合、物信融合、数智融合的智慧城市和数字化企业。

秉承“专业、厚实、诚信”的经营理念，海康威视践行“成就客户、价值为本、诚信务实、追求卓越”的核心价值观，不断创新，不断发展多维感知、人工智能与大数据技术，为人类的安全和发展开拓新视界。

一、 行业分析（波特五力分析）：

1、 供应商的讨价还价能力： 目前海康、大华等企业的设备芯片很大一部分是用海思的。之前由于“实体清单”，海康的芯片被国外断供受到不小的影响，对国内芯片尤其是海思的依赖程度变得更强，这个是一个需要关注的问题。

2、 购买者的讨价还价能力： 目前安防行业已处于成熟期，龙头企业已形成，知名品牌和一定的行业垄断已形成，企业具有一定的下游定价权。以两家独大的龙头企业海康威视和大华股份来说，毛利率都稳定在40%以上。从本人从业观察来看，这两家企业的产品目前都处于不愁卖的状态。

3、 潜在进入者的威胁： 安防行业的客户大多为政府、公检法或大型企业，对品牌和可靠性要求很高，且目前市场中龙头企业地位稳固，已形成规模效应，要想新进分一杯羹非常困难。但是，实力雄厚且行业关联度高的华为高调进入对海康威视的行业第一地位构成严重威胁。不过也仅华为一家而已，不会打破该行业集中度高的现状。

4、 替代品的威胁： 在安防这块，暂时还没有出现颠覆性技术威胁。且以海康威视为首的安防企业大多不是简单的卖产品，而是卖以视频为核心的智能物联网解决方案和大数据服务。这块的研发和市场投放一直是与时俱进的。

5、 来自同一行业的公司间的竞争： 行业集中度高，目前前1、2名海康威视和大华股份市场份额超过一半，其中海康威视市场份额超过40%。

小结：安防行业消费者数量稳定；行业产量稳定；市场增长率变缓，趋于稳定；利润增长放缓；行业内竞争逐步减少，海康、大华两家独大，行业集中度高；产品品种较为丰富，技术相对成熟稳定，行业标准明确清晰；行业进入壁垒很高，主要是已经形成了较强的品牌效应和龙头企业的行业垄断；产品价格较为稳定。目前正在以视频监控为标志的“旧安防”逐步过渡到提供一体化安防方案的“新安防”。且安防行业一直是国家战略的一个环节，且相信会一直持续下去。 该行业是个处于成熟期的好行业。

二、 公司分析

1、 管理层：

无财务报表作假被处罚的记录，未出现年报重大差错情况。2020年3月，副董事长龚虹嘉、总经理胡扬忠在增减持股份过程中未向海康威视报告为他人提供融资安排的情况，导致上市公司未能真实、准确、完整地披露相关信息，违反了《上市公司信息披露管理办法》第三条规定，被采取出具警示函的监督管理措施，并记入证券期货市场诚信档案。目前龚虹嘉已退出海康董事会。整体来说，管理层无大的诚信污点，暴露出的问题尚可接受。且自公司成立以来，管理层一直凝心聚力致力于公司的发展，过往业绩已证明了他们的努力和能力。

2、 产品：

海康威视一向重视技术研发。2004年，海康率先全球将H264算法引入视频监控行业，推出基于H264算法的嵌入式硬盘录像机(EDVR)，H264技术的高压缩性能、码流与稳定性，让海康的产品一经推出就成为革命性产品，一把抓住了安防行业数字化的脉搏。公司全球员工超42,000人（截至2020年12月31日），其中研发人员和技术服务人员超20000人，研发投入占全年营业收入 1004%，占毛利比216%（2020年），绝对数额占据业内前茅。海康威视是博士后科研工作站单位，以杭州为中心，建立辐射北京、上海、武汉、西安、成都以及加拿大蒙特利尔、英国伦敦的研发中心体系，并计划在重庆和石家庄进行研发投入。公司累计知识产权8023件。

3、 价格

毛利率465%，有较宽的价格“护城河”。行业龙头，品牌效应较强，有较强的定价权和上下游控制能力。

4、 渠道

海康威视具有较大的上下游客户优势。该企业在安防行业拼杀多年，已经建立了较为强大的客户渠道网。对于政府公安部门有了稳定的联系，对非政府部门单位则有着显著的品牌优势，公司的国企背景也意味着可靠与安全，这对注重隐私的安防尤为重要。

5、 营销

目前的三种主要销售模式：一是独立提供智能物联网解决方案和大数据服务，二是纯硬件销售，三是与运营商等的合作模式。总体盈利模式较为简单。

6、 竞争

长期市场占有率高居第一（大于40%），且远远领先第二名大华股份（市场占有率约15%）,目前最大的潜在竞争对手是华为。但是针对于新进强大竞争者华为而言，除了渠道优势外，海康还具有硬件供应链优势。监控摄像头的终端应用场景是碎片化的，而且海康提供的一系列产品还包含了客户个性化定制的需求，对供应链要求很高。而海康的供应链经过长期的考验成为了公司的护城河之一，这些都是目前华为在安防硬件供给方面短时间内难以实现的。退一万步说，就算华为真的成了老大，海康绝对也是老二，未来真正可能的情况是老大老二打架老三老四死了。或许更有可能的是这会变成一种鲶鱼效应，海康会更加努力的耕耘传统业务，同时还会不遗余力的开拓二次曲线的新业务业务。

小结：海康威视是典型的行业龙头，从“管理层、产品、价格、渠道、营销、竞争”各方面看都可圈可点。需要关注的是：龚虹嘉退出董事会对公司战略和管理是否有影响？上游芯片供应是否有问题？竞争对手华为的发展是否对公司业绩构成重大冲击？ 目前来看，公司经营没有大的问题，公司处于良好经营状态，是一家好公司。

三、 财报分析

1、 收益预期：

当前股息率145%，预估未来10年股息率15%。复合净利润年化增长26%，预估未来10年复合净利润年化增长20%。未来10年年化收益预期=15%+20%=215%。

收益预期较高，且可靠性相对较高。

2、 挣钱能力：

2020年净资产收益率2772%，毛利率465%，资产负债率3858%，近5年经营活动现金流增长率2684%，研发费用占毛利比216%（以上指标近5年持续稳定）。

挣钱能力强，且是依靠企业自身经营能力获取，而非依靠高杠杆。这个从高毛利率、低资产负债率、高复合现金流增长率可以看出。

3、 现金流情况：

2020年经营现金流净额16088亿，投资活动现金流净额-2555亿，筹资活动现金流净额-456亿，货币资金3546亿，最新流动负债30066亿。

公司经营现金流充裕且逐年增长，几乎不需要筹资就可支撑企业正常发展所需投资，账上货币资金足以覆盖短期偿债。现金流情况良好，典型的现金奶牛。

小结：海康威视从财报分析看，收益预期高，挣钱能力强且完全依靠自身经营，现金流情况良好。 公司财务状况 健康 良好。

四、 估值分析

当前市盈率TTM为3374倍，高于近10年72%的数据，目前估值偏高。个人计算的2021年目标价5028元，2022年目标价5783元（这个仁者见仁智者见智，仅供参考）。

五、 总结：

个人认为，海康威视是一只符合“好行业、好企业”的股票，可长期持有，当前估值偏高，还不符合“好价格”。当前 *** 作建议：持有，关注。

最后：分享交流，欢迎不同意见，一起探讨，共同进步。点赞、转发、关注是对我写作付出的肯定和鼓励，我先提前谢了。祝大家中秋节快乐！

供应链成本控制主要方向

我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。那么下面是我为大家分享供应链成本控制主要方向，欢迎大家阅读浏览。

1、保障供应和控制库存成本并重

一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。

(1)分析产品特点，制定计划策略

传统的备货型(MTS：Make-To-Stock)生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型(ATO：Assemble-To-Order)、订单生产型(MTO：Make-To-Order)、面向订单设计(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业(产业)环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。

在销售和运作计划的实践中，我们重点要做好以下几项具体事项：

一、供应链各企业协同计划。要想成功地管理可预测的需求波动，整条供应链必须为实现一个共同的目标而工作，那就是，供应链整体利润最大化。供应链中每个成员可能原则上都赞成这个目标，但在实际上，让整条供应链在如何实现供应链利润最大化这个问题上达成一致非常困难。由于激励机制的不同，即使在一个企业内部，都很难使各部门合作制定计划。营销部门以收入为激励因素，生产运营部门以成本为激励因素。在供应链中，不同企业以各自的利益而不是整条供应链的利益为判断基准。如果企业不能共同合作，供应链只会获取次优的利润，协作可以通过联合小组来实现。供应链成员的激励必须一致，组织内更高管理层的支持非常重要，因为这种协作通常要求团队采取非传统运作程序进行工作。尽管实现合作很困难，但带来的收益却是巨大的。

二、制定战略性决策时考虑可预测的需求波动。可预测的需求波动对企业的正常运营影响巨大，所以当制定战略性决策时，企业必须考虑可预测的需求波动的影响。然而，现实中制定决策，比如公司提供什么样的产品，是否需要建设新设备，采用什么样的定价方式等时，通常没有考虑可预测的需求波动。盈利的水平在很大程度上取决于可预测的需求波动，因此，战略决策的成败也取决于可预测的需求波动。

三、设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。销售和运作计划小组的目标应当是理解真实的消费者使用行为并作出响应。销售和运作计划的目标应当是管理消费者的使用行为并能提高供应链剩余的方式提供产品的供给。为了获得成功，销售和运作计划小组必须非常了解整个供应链的需求。

四、当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化。在销售和运作计划过程中导入早期预警机制是非常重要的，需求或供给环境的变化可能会导致现实的计划有所不同。在这种情况下，对于计划者来说，重要的是提醒供应链注意原有计划已过时，并提供已把众多变化因素考虑其中的新计划。即使没有短期预警，当预测和营销计划出现调整时，销售和运作计划过程中提出的策略也应当有所变化。

(2)制定库存策略，控制库存成本

20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。

供应链库存的四种模式

供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。

1传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

2联合库存管理模式(JMI)

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。

这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

3供应商管理库存模式(VMI)

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。

在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

4协同式供应链库存管理模式(CPFR)

CPFR是一种协同式的`供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。

它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。

2、维护供应商关系，创新采购模式

在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。

(1)识别供求关系，差异化地制定采购策略

我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商(风险高、成本高)，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高，成本低)，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低，成本高)，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低)，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。

(2)识别物料品类特征，制定差异化的采购策略

对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制;低附加值物资，需要形成规模批量采购优势;垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格;配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。

(3)创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势

采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。

案例为什么宜家的供应链可以做到低成本，高收益

当电子商务横扫传统卖场之际，宜家却一枝独秀。甚至宜家尚未在国内开展电商业务，却成了O2O的重点学习对象。在宜家集团发布的2014财年年报显示，实现销售总额287亿欧元，比2013财年增长了59%。其中，中国市场是宜家增长最强劲的地区之一，实现销售额88亿人民币，同比增长25%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。

低成本、高收益几乎是所有企业梦想的理想模式，关键在于如何控制供应链，让整个商业链条的价值释放出来

“绑”定供应商

如何把控上游是宜家进入中国最重要的课题。可以说，宜家进入中国的历史，也是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。

在此过程中，有一些供应商和宜家分道扬镳，也有一些与宜家绑定在一起。江苏某家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民和记者交流的过程中，喻示在宜家的体系中，共生才能共荣。

陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle(闭环)——以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”

虽然陈利民知道鸡蛋不能全部放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。

宜家的生态体系恰似“近我者生”，其把供货商分成不同的等级，等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，因为有淘汰机制。

陈利民的生存哲学是尽最大可能跟上宜家的步调。逼自己成长，其告知记者，宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”

这就促使供货商不断推出新品。即便这样还要面临同类供应商的竞争。陈利民指出，中国国内和其同样做沙发套的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培养一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。

目前，在总的报价上来看中国供应商更有优势。不过，在宜家的体系下，这个优势也只是阶段性的，因为宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享，这也逼迫供应商只能不断推陈出新。

陈利民也承认宜家对供应商是极为苛刻的。他举例指出，厂子所做的沙发套如果发现中间有细小的漏缝，如三次被逮到的话，理论上说就会被中止业务关系。

不过与这些不利相比，宜家的好处在于付款及时。陈利民比较，宜家是发货30天就付款，沃尔玛是发货后90天，国内某个服装连锁品牌是卖场销售完才回款。同时，会从管理、技术、环保、供应链等体系给予指导。“宜家现在觉得供应商的能力是无限的，我们现在也这样看自己。”陈利民说。

完全自营

从供应商这个环节开始，宜家把中国越来越多地纳入全球供应链体系。

宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的25%，在宜家采购国家中排名第一。

另一方面，宜家近几年在中国悄然布局了一个完整的供应链体系。

比如在上海奉贤建立了亚太区最大的DC(distributioncenter分发中心)。宜家奉贤分拨中心经理张浩瀚说，这个DC的战略意义非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐来确保及时的发货和卸货，尤其是作为区域DC，不仅可以供货给上海和中国的其他商场，更多还能辐射全亚太区的47家商场。

同时，被认为是宜家核心竞争力之一的设计中心也在上海扩大了规模。上海还设立了瑞典以外唯一的产品检测培训中心(ITTC)。

这也保证了宜家独特的商业模式，宜家是完全的自营，商品自采自销，依靠商品差价来获取收益。而国内一些家居卖场，则采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家居厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。这是两种本质上不同的商业模式。

国内家居卖场这种普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很难实现对顾客需求的深入研究和综合服务。而宜家，因为卖场建立在自有供应链体系的基础上，整个卖场就形成了一个有机整体。这种模式的难点在于如何控制好整个价值链条。

3、合理规划物流网络，提高配送效率

我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。

(1)合理规划物流网络

我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。

(2)加强物流配送中心的管理

物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。

(3)物流信息与配载管理

在物流运营与 *** 作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。

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哈利波特没有死没有死。

最后的结局是斯内普和海德威斯死了，我只看了最后一章——尾声，说的是19年后哈利和金妮结婚了，罗恩和赫敏结婚了，送孩子去火车站上学的一幕：哈利三个孩子，最大的男孩叫詹姆，二女儿叫莉莉，最小的孩子叫阿布思——西弗勒斯——波特（这个孩子和哈利长得一模一样）。

罗恩和赫敏两个孩子，大女儿叫罗丝（罗丝像赫敏一样聪明），小儿子叫雨果。

在车站还碰见了德科拉马尔福，他妻子和儿子Scorpius （他儿子和马尔福一个模子）。

罗恩还教育他女儿“一定要每次考试都要比马尔福的儿子强，谢天谢地你遗传了你母亲的头脑”“别对马尔福的儿子太友好，你将来要是和一个纯血统的人结婚你的韦斯莱爷爷是不会原谅你的”。

哈里的大儿子性格像乔治和弗莱德，总骗他弟弟阿布思，说夜骥很恐怖之类的，说阿布思会分到斯莱特林之类的。

纳威在学校当了草药教师。

阿布思跟哈里说担心自己被分到斯莱特林，哈利教育他说“你是用霍格沃茨两个院长的名字来取名字的，他们中的一个就是斯莱特林的，而他却是我目前所知的可能是最勇敢的人（应该是说斯内普吧）”，然后还告诉他小儿子“分院帽会尊重个人的选择，哈利当年就是自己要去格兰芬多的”。

整本书的最后一句是“十九年来哈利的伤疤都没有再疼过，一切都很好”。

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