联通混改募集资金用于干什么？

据报道，根据撤回前的混改方案，此次引进的战略投资者与中国联通主业关联度高、互补性强，有助于将二者的优势相结合。通过与新引入战略投资者在云计算、大数据、物联网、人工智能等领域开展深度战略合作，推动公司重点业务和产业链融合发展。

8月16日，中国联通的子公司联通运营公司在北京分别与腾讯、百度、阿里巴巴、京东等合作方，以书面方式签署了战略合作框架协议。

中国联通表示，本次募集资金净额，将由联通运营公司用于4G能力提升；5G组网技术验证、相关业务使能及网络试商用建设项目；及创新业务建设项目。

中国联通还在下午发布的公告中透露了混改方案时间表，下一步，联通A股公司与联通红筹公司协商以定向配售或参与供股等方式认购联通红筹公司股份，注入资金并完成内外部审批。联通A股公司召开股东大会，审议本次非公开发行方案，并提交相关监管机构批准。不过，随着联通撤销公告，这一时间表可能也存在新的变数。

深化混合所有制改革，按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的16字方针，积极稳妥推进混改，转换经营机制。

1、国企混改，全称为国有企业混合所有制改革，是指按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的总要求，以市场机制为原则，通过在国有独资及国有控股企业引入集体资本、非公有资本、外资等各类资本，促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，使企业真正成为独立的市场主体，在市场竞争中不断释放活力，增强核心竞争力。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。
2、国企混改的主要方式
开放式改制重组。采取资产剥离、人员分流及债务重组等多种手段，重新组合业务、资产以及债务等要素，优化业务和资源配置。
3、PPP模式。政府与社会资本合作模式，通过投资补助、担保补贴、贷款贴息等政策，优先支持引入社会资本投资参与基础设施和公共服务领域等国家重点工程项目。
引入战略投资者。战略投资者一般是指国内外专业的行业或财务投资者，拥有丰富的投资经验以及整合经验，其加入不仅可以带来外部资源，产生协同效应，还可以对国企的运营效率和成本收益形成倒逼效应，提升企业经营活力和经营效益。
员工持股。通过混改开展员工持股计划，打破以往国企员工薪资的天花板，充分激发员工创造力和积极性，鼓励员工与企业共创共享。
运作上市。整体上市或核心资产上市既是混合所有制最重要的实现形式之一，也与混改目标高度一致。通过上市引入非公有资本，优化股权结构，健全财务、风险管理制度，完善公司治理机制，推动国企经营市场化发展。
4、国企混改对国有企业的影响
（1）国企通过混合所有制改革，引入非国有资本，完善多元化股权结构，与战略投资者实现资源优势互补、战略业务协同；建立高效的企业市场化管理机制，以业绩为导向，优化风险管理和成本管控，改善盈利能力；建立员工持股计划和管理层股权激励机制，使员工与企业共享效益，激发企业活力，增强企业竞争力。
（2）混改的典型案例之一为第一批混改试点企业中的中国联通。联通作为中国三大电信运营商之一，由于在4G业务的失利使其在经营业绩上远差于另外两家公司，2016年联通年报显示，该年联通净利润仅为48亿元，而同期中国电信净利润为18109亿元，中国移动净利润为108839亿元。
（3）2017年联通混改，以定向增发的方式引入来自互联网（腾讯、百度、阿里巴巴、京东）、金融（中国人寿、中国中车）、垂直行业（苏宁云商、滴滴出行、网宿科技、光启集团、用友软件、宜通世纪）等领域的战略投资者，建立有效的公司治理机制、股权激励机制、薪酬分配机制等市场化管理制度。同时利用战略投资者在互联网、大数据、移动支付、物联网、零售、垂直行业等领域的优质外部资源，展开合作，实现优势互补，形成协同效应。中国联通2018年年报显示，联通实现净利润9301亿元，同比增长45231%，归属母公司净利润4081亿元，同比涨幅达85828%。4G用户全年净增4505万户，
（4）产业互联网收入同比增长45%。通过与战略投资者的深化合作，联通用户数量快速增长，各类创新业务全面布局，混改成效显著。

飞乐音响混改新生
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飞乐音响混改新生
文‖上海国资记者 王铮
上海仪电集团对旗下上市平台的大胆改革举措获得了回报
2015年12月10日，飞乐音响宣布以现金收购的方式将Havells喜万年
揽入旗下,Havells喜万年是一家拥有100多年历史的全球领先照明技术企业。
飞乐音响的重大资产报告书显示，公司拟通过全资子公司飞乐投资在英国设立的特殊目的载体英国SPV以现金预计13840万欧元收购Havells Malta Limited经整合的80%股份；同时，通过
总第221期 2016/01/18
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飞乐投资还拟以现金预计1040万欧元收购Exim的80%股份，此次本购买总对价预计14880万欧元（折合人民币105亿元）。
Emix公司位于香港，主要为喜万年提供内地市场采购和营运资金支持。
上海仪电集团总裁、飞乐音响董事长蔡小庆表示，此次收购标志着飞乐音响成功迈出海外并购的第一步，也是飞乐音响积极推进“品牌、国际、资本”三大战略、实施国际资源整
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合的重要战略举措。
“通过此次跨境并购交易，飞乐音响
将拥有Havells喜万年的产品品牌、销售
渠道和生产基地，有利于快速进入欧洲、
美洲和其他亚洲国家市场，使业务进一步
多元化全球化。”蔡小庆表示。
飞乐音响的市场形象和经营业绩已
非昔日可比。截至2015年第三季度，飞
乐音响实现营业收入30亿元，同比增长
9095%；归属于上市公司股东的净利润
195亿元，同比增长63058%。预计2015
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年全年收入接近50亿元，收入排名将列国
内第一。
一年前，大股东上海仪电集团完成
飞乐音响混合所有制改革，其收购民营资
本北京申安，并聘任申安集团董事长庄申
安——一位民营企业家——为飞乐音响
总经理。
此举虽令业界耳目一新，但双方磨合
的巨大风险亦让市场当时多持中观望。
不过，事实证明，仪电集团对旗下上
市平台的大胆改革举措让其获得了回
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飞乐音响承接上海国展中心照明及控制项目
2016/01/18总第221期
总第221期 2016/01/18
报。引进
飞乐音响的混合所有制改革虽是主动，亦为市场所迫。
“照明行业的竞争十分惨烈。”飞乐音响董事、副总裁苏耀康对《上海国资》表示。
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据了解，上海仪电集团早在5年前为飞乐音响的实体之一上海亚明灯泡厂设定了发展LED绿色照明的产业转型方向，2012年，上海亚明灯泡厂正式更名上海亚明照明有限公司，表达向综合性、现代化企业转型的决心。然而市场人士评价近年来的亚明“本质上依然是一家工厂”，重心仍停留在买设备、建厂房、制造传统产品。亚明也投入巨资进行LED新品研发，但研发成果展示之后，产业化并没有跟上，和同行的差距越来越大。
“传统的制造业并不适合在上海，商务成本高，加上我们的产品又是传统照
明，竞争门槛很低，在没有核心技术和成本优势的情况下，如果仍按照这种模式继
续经营，飞乐音响的结局很快就能看到。于
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是，大股东决定换一种方式试试，或许能让飞乐音响摆脱困境。”苏耀康介绍。
“换一种方式”意味着，大股东需要飞乐音响快速转型总集成商，方式是引进民营企业。
方向和路径均已相当清晰。“飞乐音响转型集成商是有自己优势的，我们有国家级技术中心和国家级实验室，有检测检验集成能力，研发力量和技术基础都较强；此外，大股东旗下产业链较齐全，能方便公司转型物联网，将物联网通过照明终端集成。”苏耀康介绍。
事实上，飞乐音响对申安集团并不陌生。一直以来，两家企业都是LED市场上的竞争对手，不分上下，仪电集团对其实力不能轻视。
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更为匹配的理由是,“申安集团做
照明工程，相对于我们制造业，其组织架构、人才结构和思维方式对转型总集成商都更有利”。苏耀康表示。
具体来说，在上海仪电眼中，申安集团的吸引力在于，其一，其通过投资办厂，在全国有八大生产基地，最大的
占地300亩，并且均以投资换取当地项目。“
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这有利于飞乐音响将制造业从上海转移至内地，且其八个生产基地开工并不均衡，双方可以各取所需。”其二，申安集团在各地均延揽照明工程，与飞乐音响的技术基础和战略方向吻合。
另一方面，申安集团也希望放大自身照明工程的建设集成能力。“我们在发展过程中也遇到瓶颈，进入资本市场是我们的选择。”庄申安表示。
互补型的资产重组让双方一拍即合。
市场评价是，上海仪电集团有国资背景，在品牌特色、渠道建设、融资成本、政策支持方面有足够优势，申安集团则有强大的项目运营经验、资源整合和市场抢占能力。
重组以后，飞乐音响旗下由三家企业组成，
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一是从事照明制造的企业上海亚明，一是以照明工程业为主的北京申安，一是汽车照明公司上海圣澜。股权比例为，仪电集团占股2186%，申安占股171%。
但上海仪电集团既然作为大股东，为何让庄申安做旗下上市公司总经理？
最短时间融合
“飞乐音响所处行业是完全竞争领域，大股东敢于尝试创新，集团层面在
改革过程中干脆利落，目标清楚，并不纠结。”市场人士评价。
谈判时，双方尽皆坦诚。当时，上海仪电集团向申安集团提出了三个必须遵守的收购条件。其一，上海仪电集团必须是飞乐音响的
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大股东。实际上，这是上海仪电集团对外收购一直坚守的原则；其二，飞乐音响旗下所有产品必须以“亚”牌作为产品品牌，包括申安集团的所有基地应陆续以“亚明”为名称。“申安进来以后和飞乐音响品牌不能发生内部冲突和竞争，也就是说，申安要放弃他的品牌，用飞乐音响的亚牌，因为亚牌的价值比它的品牌价值高。”苏耀康解释。
第三，申安集团必须将全部资产进行注入，并对业绩建立严格考核标准，时间为3年。
令庄申安犹豫的是第一条。对他来说，让出大股东的位子比较为难。他曾对《上海国资》表示，作为一个多年来习惯掌控企业的民营企业家，成为第二股东并不太适应。但他认为，上海仪电集团拿出了相当的诚意，进行了彻底的混改。
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在高管设置上，双方协商后进行重大调整。由庄申安出任飞乐音响总经理。上海仪电集团这一大度的让步，化解了庄申安的犹豫。从高管的分担职位来看，民资力量侧重于市场，国资力量则偏重于技术和管理。
但重组后的融合仍非易事。
“长时间以来形成的固定思维和价值观，会发生碰撞，比如飞乐音响在作决策时很注重过程，追求流程的规范，一件事可能要分成3—5步走才能最终做完，但民营企业决策很简单，他们更注重结果。”苏耀康表示。
各有各的利弊。如何相互取长补短
共同促进企业发展？
由此，飞乐音响管理层内部“约法三
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章”。
第一，统一行动、令行禁止；第二,
团结融合、灵活高效；第三，廉洁自律、
严禁腐败。
“刚混改的时候，内部的思想冲撞
是很多的，国有企业的价值观和民营企业
价值观，国有团队和民营团队，各自的想
法不一样。总经理庄申安认为只有在统
一的行动下大家才可以走到一起，也就是
说我们先不考虑想法上的差异，干起来再
说。”苏耀康解释。
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庄申安的意图是，因为身处照明行
业，竞争激烈，必须时刻快速反应，如果两
大股东不能快速行动，损失就会很大，所
以，融合必须在最短时间内完成。
至少现在看来,“约法三章”实施效
果良好。
“双方团队一下就走到一起去。如
果大家首先开会研究谁对谁错，那估计到
今天为止也没有走出来，但我们先行动,
通过行为转变理念，统一思想。”苏耀康
介绍。
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强势融合下，组织架构的调整亦以最
快时间完成。
飞乐音响对原有的组织架构并没作根
本性调整，因为高管层认为，大动干戈的调
整会带来双方的摩擦，这种摩擦或许正面
或许负面，但管理层并不想冒这种风险。
经理层将飞乐音响作为运行的公
司平台，搭建了6个直属事业中心：营
销管理中心、项目运营中心、国际业
务中心、生产调度中心、研发检测中
心、品牌经营中心，通过这6个中心规
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划和梳理公司下属的各个企业和各板
块、业务。
“飞乐音响的6大中心和各个实体企
业之间形成了合纵连横，扁平高效的管理
方式，这个也是重组以后的改变。如果当
时大幅进行组织机构调整或者拆并，那么
一定会消耗很多时间，我们这么做也是执
行统一行动，先把事情做起来的原则。”
苏耀康介绍。
虽然经营一把手是民营企业家，但大
股东在管理上并未缺位。
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大股东角色
上海仪电集团的管控力度主要体现
于对业绩的要求和对财务的审计。
与其旗下多数收购企业相仿，上海仪
电集团和飞乐音响管理层签订了业绩承
诺。
“第一轮为期3年，对主营业务和净
利润都有要求，如未达标，上海仪电集团
要求高管团队按数进行补偿。”2015年
的考核目标是，经营收入达到38亿元，净
利为19亿元。
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重组第一年，飞乐音响经营层达到
了考核目标。与重组前的2014年比,2015
年，飞乐音响的经营收入增加了18亿元。
如果达到考核目标，高管团队将所获
颇丰。“大股东会每年授予高管团队一
定的股权解锁比例，可以在二级市场上收
回资金。”
激励手段到位。
而在飞乐音响董事会构成方面，大股
东占4个席位，占多数席位，申安集团占有
3席，独立董事为4席，这令飞乐音响单个
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企业的发展战略始终从属于集团的整体
发展战略。
2016/01/18总第221期
事实上，上海仪电集团对旗下公司的内控亦极为看重。
“集团聘请3大会计师事务所常驻飞乐音响，周期性审计，包括各类专项审计。”苏耀康介绍。
飞乐音响的审计、财务等内部制度和规范均按照集团统一要求，比如公司章程中规定，大股东授权飞乐音响董事会1亿元以内并购案，超过授权则需要通过股东大会。
实际上大股东管理颇为细致，比如其对各级岗位的薪资安排和授权管理等都有明确规定。
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不仅如此，大股东对各级岗位的职责规定非常细致。
“包括销售权限，什么额度可以由经营层自主掌握，什么额度要进入下一个审批程序，采购权限、费用权限等均是这样设计，即便单笔吃饭的费用，都有详细授权。”苏耀康介绍。
飞乐音响的混改并未停留在资本层面，其渗透于企业肌理。
战略
据《上海国资》了解，飞乐音响在2015年最为显著的经营突破在于成功开拓了国外LED市场,“立足上海、面对全国、走向世界”。
其全力开拓海外市场有其客观原因，国内LED
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市场大约已为35%—40%，且产品替代很快，但国外LED市场占有量不到5%。
不过，让其有自信走出海外的理由是，飞乐音响在国内已有诸多标志性案例。比如其为上海中心和上海国展中心的智能照明总集成商和服务商，改造完成北京奥运广场灯柱LED改造、迪士尼周
边道路、南京青奥会等。
飞乐音响决定以品牌输出加LED战
略撬动了海外市场。
2015年，飞乐音响“走出去”业绩显
著。先后拿下法国26个城市道路照明改
造工程，此外，其在匈牙利、巴西、迪拜
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等市场都有斩获。
“中国目前已经是照明产业的输
出国,LED在中国市场应用成长很快,
这与政策对消费引导力度密切相关。
经过几年规模化发展，中国企业生产
LED的成本已大为下降。但传统国外
竞争对手失去了LED先机，导致其目前
生产价格比中国企业要高出很多。”
市场人士介绍。
且生产LED的设备并不像过去生产
白炽灯、荧光灯一样，不同种类的灯需
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要匹配不同的专业生产设备。“LED属
于电子类产品，便于控制，不管生产什么
形态的LED，只是外观更新和创意的改
变。而生产设备则是一样的，成本大幅下
降。”苏耀康解释。
这表明，飞乐音响出口形式与以往大
为不同。其改变了此前代工出口的局面,
改战略为品牌输出加LED。
不过,“走出去”的进程仍遇到障
碍。
“一是人才不足以支撑面向这么多
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的海外市场，此外，产品品牌的传播速度
也要花上很多时间才可以被国外用户接
受，欧美客户熟悉的是飞利浦、欧司朗等
品牌，对中国的‘亚’牌很陌生。”苏耀
康表示。
不仅如此，全球市场的技术门槛和准
入标准不一。如果“亚”牌同时进入欧
美各地市场，需要准备很长时间获得对方
一一认证。
飞乐音响决定并购国际照明巨头，打
通海外渠道。
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并购
机会总是在无意中出现。
飞乐音响原本在与印度资本江苏有
一家合资公司，专为喜万年做贴牌生产。
在这家印度资本旗下的正是Havells喜万
年，是欧洲和中东亚地区最主要的灯具
制造商之一。
因双方互相熟悉，谈判较为顺利。
飞乐音响颇为满意的是，喜万年在
海外有48个分支机构、7个物流中转中
心，在海外的品牌影响力和市场覆盖率很
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高。
更吸引人的是，喜万年转型较早，几
乎没有重资产，生产大多是其他国家代
工，采购亦已转移；并且喜万年旗下有一
个从属品牌专攻细分市场，为博物馆提供
照明。这是未来飞乐音响的产品转型方
向。
“专业照明，比如防爆照明、博物
馆照明、医疗照明等，技术门槛较高，虽
市场规模不大，但利润较高，除LED工程
外，我们未来的产品会在细分市场上发

金力永磁(SZ300748) 2988,+041,+139%
金力永磁 SZ300748
2988
+041
+139%
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可能与华为混改601618中冶赛迪集团与华为签订深化战略合
中冶赛迪集团与华为签订深化战略合作协议 云端赛信 今天混改可能与华为，创新奇智，中冶赛迪集团与华为签订深化战略合作协议云端赛信 今天点击上方“云端赛信”可订阅哦！6月10日，中冶赛迪集团与华为技术有限公司签署深化战略合作协议，双方将在云计算、物联网、5G、大数据、AI、芯片、工业互联网等领域展开全面合作,推动新技术在钢铁智能制造和智慧城市领域的应用。的十九大作出建设网络强国、数字中国、智慧社会的重大战略部署，这是一项需要积聚智慧的系统工程。随着智能社会加速到来，云成为行业和企业数字化转型的必然选择。赛迪在工业自动化、工业大数据方面拥有60年工程经验，是最早实现信息化管理的工程技术公司，并率先进入钢铁智能制造、智慧城市、智慧农业等领域，拥有行业领先技术水平。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，聚焦ICT基础设施和智能终端，全力构建并提供世界一流的可信、开放、全球线下服务能力的公有云，建设全联接世界。在共建全联接世界、构筑万物互联的产业生态方面，双方具有共同的愿景和合作基础。往期回顾《学习强国》发布中冶赛迪落实重要讲话精神系列报道牛！炼铁高炉这个“黑匣子”被中冶赛迪“打开了华龙网丨聚焦重庆高质量发展 中冶赛迪打造会“思考”的城市

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