但好消息是，联通获得了“绿灯”，作为个案处理，特事特办。
同时，很有意味的是，我国互联网巨头基本悉数参加联通混改。其实一大类是腾讯、百度、京东、阿里四大互联网公司，二是苏宁云商、光启、滴滴、网宿科技、用友、宜通世纪等和运营商相关的垂直行业公司。
互联网巨头们意欲何为？
1、具有国企改革先行先试的重大意义，联通所以获特批，也就可以战胜市场规则
重点就在于，深化国企改革先行先试的重大意义。
我国证监会8月20日深夜发布消息，认真学习贯彻落实D中央、国W院关于深化国有企业改革的决策部署，深刻认识和理解中国联通混改对于深化国企改革具有先行先试的重大意义。中国联通已在我国发G委等部门指导下制定了混改方案。
——意思是，这事定下来了，别再争论。
因此，经与发G委等部门依法依规履行相应法定程序后，对中国联通混改涉及的非公开发行股票事项作为个案处理，适用2017年2月17日证监会再融资制度修订前的规则。
——翻译一下，还是依法依规的，并不违反旧规则。
绕了半天，一句话，联通获得“绿灯”。至此，一波三折的联通混改方案尘埃落定。8月21日，在上海、香港两地均有上市的中国联通股价大涨，联通沪市涨停，并带动混改概念股。
而在此前，中国联通上交所撤下混改方案时称，有关事项尚需进一步修改确认。
当然需要确认，按照年初证监会修订的《上市公司非公开发行股票实施细则》和《发行监管问答——关于引导规范上市公司融资行为的监管要求》，也就是俗称的“定增新规”：非公开发行的股份数量，不得超过发行前总股本的20%。
可此次中国联通的混改方案，定增股份数量占发行前股本的比例已到4263%，大大超过定增新规上限。
不仅如此，发行价格方面，新规要求，定价基准日，只能为本次非公开发行股票发行期的首日。而中国联通想要的是，不低于定价基准日（8月17日，即董事会第十次会议决议公告日）前20个交易日公司股票交易均价的90%，683元/股。
说起来很绕，也就是锁定价格发行，搞个对自己、各方期待的价格。这不符合新规，但符合“2017年2月17日证监会再融资制度修订前的规则”——官方如是说。
确确实实，杠杆游戏也认可，联通要混改，不少国企、央企要深入推进混改，很多时候需要突破定增新规，否则如何体现改革的决心和诚意？
定增对象又都是战略投资，不是一锤子买卖，当然也需要一个锁定的价格。根据联通的公告，各位杆友肯定已经注意到了，互联网巨头扎堆：
腾讯、百度、京东、阿里巴巴、苏宁、光启、中国人寿、结构调整基金之外，滴滴出行、用友网络、宜通世纪和前海基金通过淮海方舟基金参投，网宿科技和中车金证投资则通过兴全基金参投。
他们为何要参与联通混改？因为联通是我国三大通信企业，虽然排名最末。互联网巨头和通信业互为衣钵、携手同行。
正因为联通在三大通信企业中的尴尬位置，其成为混改试点。上述投资者将共同持有中国联通352%股权，计划核心员工持股27%，联通集团合计持有的股份减少至3667%。
如此大力度的股权出让，这不是一般央企混改可见。难怪可以引来我国互联网行业的巨头们纷纷参股，没有谁愿意错过这么好的机会。
更重要的是，为了让联通混改得以推进，连定增规则也可以暂时放一边，特批、绿灯。有绿灯，一定吸引资本，谁不愿意畅通无阻、战胜市场规则。互联网巨头们坚信，跟着央企混改有肉吃。
就算没肉吃，电信运营商和互联网企业有着复杂的关系，合纵连横巨头不参与也不行。总不能让自己处于不利位置。
2、定增规则的统一和稳定，有利于资本市场建设，有利于公平保护其他投资者
问题来了，如果联通可以，其他企业是否可以？央企可以，地方国企是否可以；国企可以，民企是否可以？
没错，以后的混改如何一视同仁。
问题出在我们的定增新规一刀切，本身存在争议。但又不得不一刀切。2016年，我们各项定增1万多亿元，占到整个股市融资的八九成。IPO说起来光鲜，却在整个资本市场中的额度如此之低。如果不是2016年加快了发审节奏，恐怕更惨。
特别是徐翔案，让大量上市公司高管和私募联合定增套利的 *** 作细节曝光。定增、忽悠式重组割韭菜，几乎是人人喊打。所以，证监H也是不容易，限定定增额度，可谓和央妈一样，股妈用心良苦。
至少这样做，表明上给了散户和机构投资者一样的权利，后者不享有过多的低价入股炒作特权。
但话说回来，彼时国企混改虽然暂时停滞，但也是要启动的。难道就没考虑过今天？如果要混改，要拿出诚意，注定就得像联通一样拿出较多的股权。当时其实也有反对和争议……
不仅如此，杠杆游戏注意到，企业引入战略投资，适当股价打折，这是全球资本市场通行规则，否则怎么叫战略投资。
当然，对于股价 *** 纵、割韭菜的行为，应该严格监管。而我们的监管部门，恰恰此前被各路大神俘获或影响。监管无法做到不被干预，只好定增之前一刀切。真实无奈。
要走出这个困境，可能需要鼓励更多的市场主体进入资本市场，互相挟制、对冲，让少数人不可以胡作非为；加快IPO市场化改革，有更多的标的，资金也就更分散，注意力不至于盯着几个垃圾公司炒；强化退市制度，烂公司、违规者就要受到惩罚；对监管者本身要强化监督问责，减少监管俘获。
于定增新规而言，事已至此，难道接下来又快速修改规定？岂不成了儿戏。如果不改，一些迷茫中的上市公司，如何调整战略方向、战略重组，如何走出市场周期？总不能每次靠特批。
无论如何，中国联通的混改提出了这个问题，接下来必须去面对这个问题。解决好这个规则公平问题，实际也有利于我国资本市场建设，有利于公平保护其他投资者，更有利于一些企业的转型和再次做大、做强。
3、互联网巨头扎堆的联通混改成功与否，是国企改革诚意试金石
成功与否看从什么层面来说。
1、于中国联通而言，补充了现金流，也改善了股权和债务结构，混改的成绩是一定的。特别是目前和中国移动、中国电信的竞争处于绝对下风，数百亿元的定增，本身就是继续“作战”的重要d药补充。
不仅如此，下半年，漫游费、长途费全面取消，联通的营收压力肯定会有。此时定增，可谓是及时雨。
2、当然，从公司治理、效能层面而言，民资未来能否很好制衡国资，股东权利如何得到尊重，且是否可以利用各自资源做大、做强企业？还有待验证。
譬如，摩根士丹利就认为，中国人寿持有的股份超过10%，旨在保证联通的国有控股成分，而互联网三大巨头百度、阿里、腾讯的所持有的份额较少或让一些投资者失望。
考虑到中国移动的市场占有率，可能还会挫败投资者与中国联通进行独家合作的信心。于联通而言，要利用互联网巨头进行业务创新，就必然需要真金白银，还需要考虑其他互联网小伙伴股东的感受和想法。
问题的关键还不仅仅在于真金白银，而在于业务创新背后，本身需要创新主体有发言权。有消息说，混改完成后，腾讯、阿里、百度有可能性获得联通董事会席位。
中国联通集团董事长王晓初先生，在16日下午的香港中期业绩发布会上透露，通过混改之后，预料中国联通集团在董事会的席位将会减至2人，民营企业增加3人，国有企业加1人，而国家亦会派出3人；另外亦设有独立董事，而整体人数亦比现时增加。
目前中国联通A股公司的董事会共有7名成员，其中联通占4席，独董3席。你懂的。
杠杆游戏数了一下，如果未来这么多董事会席位，即便几大互联网巨头获得董事会席位，也不占董事会多数。而且有个问题，各自股权占比其实都不高，利益协调可能不容易。哪家互联网巨头不想自己和联通的融合多一些呢？
3、从国企混改的诚意，以及试点铺开层面而言，联通定增、混改方案的推出，已经是跨出重要一步。至于什么算成功，最后取得什么效果，那都是后话了。起码目前，中国联通拿到了需要的钱。市场参与者，各自也找到了一块肥肉。
联通混改效果不显，5G用户数再次落后，联通只能靠流量“拯救”了。
来源|歪道道（ID：daotmt）
继解约耐克后， 王一博 再次迎来新的代言。3月28日，中国联通正式宣布王一博成为中国联通的品牌合伙人，这似乎也再次印证了其作为行业顶流的商业价值。
不过，这本该是粉丝们值得高兴的一件事，却因为品牌方迎合CP粉而遭到质疑。有网友发现，联通提供的5组靓号中，除了一些类似“251813”这样带有表白王一博意思的谐音数字外，还有专门针对CP粉的号码，比如“1823”，翻译过来就是“耶波爱赞”。
在两家粉丝不甚和谐的氛围下，联通这一举动无疑惹怒了众多唯粉。
找王一博做代言，却还想割cp粉的韭菜，联通看不懂粉丝经济，可急于收割粉丝经济，这似乎恰恰暴露了联通的窘境。2020年全年，中国移动用户累计净减8359万，中国联通累计净减12664万，而中国电信则净增1545万。
这也是为什么联通找流量明星代言的原因。近些年来，联通混改效果不显，5G用户数再次落后，联通只能靠流量“拯救”了。
联通混改离成功还很远
2020年11月2日，中国联通9037亿股定增限售股解禁，占总股本比例的2914%，占流通股比例4205%，约合解禁市值43108亿元。但让人失望的是，联通的股价从三年前的683元/股跌为了471元/股，这让当初砸下270亿的互联网巨头们浮亏高达186亿元。
回想起2017年，腾讯、阿里、百度、京东等互联网公司集体加持联通混改，资本市场反响激烈，故而很多人对这次混改信誓旦旦。当时，A股的卖方研究员非常喜欢讲一个故事：联通混改后，经营绩效会逐步向中国移动靠拢，达到10%以上的净资产收益率。可三年过去了，预计联通的2020年净资产收益率还是只有5%左右。
当然，联通混改的成果不是看它给战略投资人带来多少收益，而是自身的改变。
根据财报，过去三年，联通的营收和利润的增长都比较稳定，其中2020年的营业收入为303838亿元，同比增长46%，净利润12494亿元，同比增长103%。更值得注意的是，联通的移动主营业务收入达到1567亿元，同比止负转正。
这要归功于ARPU（平均每个用户每月贡献的业务收入）的提升，移动用户ARPU达到421元，同比提升41%。
只是，ARPU的增长似乎和联通混改没有什么关系。一方面，这来自运营商们原来过于廉价的宽带价格提高以及智慧家庭类收费业务增长，直接带动了ARPU；另一方面，2020年价格更高的5G套餐，也提高了用户的整体消费额。据悉，联通5G用户的ARPU值超过80元，电信5G用户的ARPU值达到656元。
联通的营收还存在一个问题，就是增速缓慢，2017-2019年，联通的营业收入同比增速分别为023%、584%、-012%。
混改除了引资建设、承包运营外，员工改制以激发公司内部的活力，才是混改更核心的内容。2018年，云南联通被列入国务院国企改革“双百行动”的试点，2019年初，中国联通公开寻找民营合作方并最终确认了亨通光电、中电兴发、亚锦 科技 。但没过多长时间，云南联通混改的 “ *** 盘手” 之一刘少培离职，在他离职前，亚锦 科技 正式宣布退出混改。
作为中国联通混改的第一家省级公司，云南联通带给总公司的或许不是经验，而是教训。
随着各省陆续展开混改，更多的问题也开始暴露。有网友在各大社交网站爆料，安徽芜湖联通在大肆裁员，很多老员工开始瑟瑟发抖，唯恐裁员落在自己的头上；不少联通的员工也吐槽，“混改中的联通依然是开不完的会、拿不完的KPI、写不完的PPT，和以往没什么两样”。
去年3月，《通报》直接指出了中国联通“混合所有制体制优势发挥不充分”，实际上是形式上引进了民营股东，但实质上并未改革机制。
中国联通能抓住5G时代的红利吗？
联通的掉队，起始于4G时代。2013年 4G 牌照发放，整个行业都在考虑上马4G，可常小兵治下的中国联通仍然纠结TDD牌照和FDD牌照的问题，试图通过大干快上HSDPA这一375G落后的技术，以及3G和4G一体化的路线，延长其3G红利期。
3G时代的辉煌迷住了常小兵，他也没想到从3G过渡到4G，仅仅用了一年的时间，运营商的江湖已经彻底大变。
如今5G已然成为中国联通的“救命稻草”。2020年，联通和电信“破天荒”地达成合作，将共建全球首张规模最大的5G共建共享网络，在此之后，两者合并的消息更是甚嚣尘上。值得一提的是，外界对合并似乎多抱有赞成的态度，他们认为在愈演愈烈的国际贸易战环境下，面对即将到来的5G，电信、联通合并也是没有办法的办法。
联通与电信的合作，预计为双方节省了超760亿元的投入，但是从目前来看，5G这条赛道上联通掉队依旧明显。
最新财报中，联通首次公布了5G用户数据，5G套餐用户达到7083万户，市占率为22%，5G套餐用户渗透率达到23%。横向对比，中国电信5G套餐用户达到8650万户，中国移动已超165亿。联通和电信的用户之和还是没能超过移动，这和移动用户总数的差距一致。
5G用户数垫底其实并没有什么，当前运营商都处在5G用户增量阶段，鹿死谁手还未可知，但关键是5G时代，运营商从2C市场向2B市场转型是大势所趋，物联网、大数据、云计算和产业互联网等2B业务，不仅将为运营商创造新的收入窗口，而且很可能顶替传统业务而占据主流。
从这个维度看，中国联通不是没有优势。
根据财报显示，联通在产业互联网的布局主要涉及云计算、大数据、物联网和IT服务，去年收入分别为384亿元、172亿元、422亿、1336亿，同比增长速度分别为627%、398%、390%、334%。其中占比最高的是IDC和IT服务业务，联通在全国IDC机房有561处局所，主要客户包括腾讯、阿里、百度、京东等互联网客户以及金融、政府客户等。
混改让互联网巨头与联通的利益“绑定”，自然给其带来了直接的合作。
单看联通B端业务的增速，其实不低，但与移动的差距仍旧很大。中国移动的2020年年度业绩报告显示，DICT在2020年收入达435亿元，同比增长665%，其中，移动云收入为人民币9172亿元，同比增长3538%。这种现状是否会在5G时代继续维持，关系到联通于5G市场的地位。
谁能解联通用户之困？
2020年，在移动用户总数上，联通流失的用户最多，而在5G套餐用户上，联通积累的用户又是最少的，这也难怪联通会想出通过邀请流量明星代言收割粉丝的方式。在王一博之前，联通还签约了首位创新合伙人 鹿晗 ，并推出“福鹿相伴卡”。
但这次，联通非但没尝到甜头，反而招来了“祸端”。
自王一博官宣中国联通品牌合伙人后，微博上不少肖战粉丝扬言要去联通营业厅办理携号转网，也由此引发了对联通信号差的集体质疑。很多网友纷纷表示，“联通有请代言的钱还不如好好修复一下你们的网络”，与之相对地，王一博的粉丝也不甘下风，再次引发口水战。
而在这场闹剧中，最惨的怕就是中国联通了，新用户还没有吸引过来，老用户却惨遭流失，移动和电信莫名其妙“坐收渔利”。
然而，不管是蔡徐坤、鹿晗还是现在的王一博，似乎都难以重演当初移动“动感地带”的热潮。2003年， 周杰伦 一句“我的地盘我做主”被绝大部分年轻人所熟知，仅用15个月时间，动感地带就“感动”了2000万目标人群。
当然，这不是代言人的锅。
一方面，5G部署初期，有针对性的应用比较少，特别是面向个人消费者的应用更少，尽管如此，5G套餐的价格还偏贵。比如中国联通推出“沃派星燃卡”，5G版星燃卡起步985元，其套餐的核心无非还是流量、语音通话及一些老掉牙的专属服务。
另一方面，年轻用户圈层化严重；Z世代喜欢通过兴趣爱好结实朋友，找到属于自己的圈子，这逐渐形成了无数个割裂的圈子，追星也是如此，一个流量明星的粉丝再多，所触达的也仅仅是其粉丝罢了。所以，一定程度上讲，无论联通的明星营销有多成功，于用户增长不过是锦上添花。
更何况，被饭圈撕扯，联通此次还翻车了。
5G赛道上，三大运营商都还在布局之中，现在谈孰优孰劣言之尚早，不过处于混改道路上的联通，是时候好好想想混改接下来该怎么走了。与此同时，加入这场“豪赌”的互联网公司似乎也没有想好如何与联通进行业务合作，如果只是作为一个沉默的投资人，真金白银或许会付之东流。
9月4日。根据查询山西吕梁开学的相关信息得知：山西吕梁9月4日开学最新消息新闻，吕梁市位于山西省中部西侧，因吕梁山脉由北向南纵贯全境而得名。西隔黄河同陕西榆林相望，东北与省会太原相连，东部、东南部分别和晋中、临汾接壤。中国联通混改方案是国家发改委主导的国企混改首批混改试点项目，该方案最大的引入互联网企业，方案还包括员工持股，牵涉到企业的治理机制，这些复杂的问题都为后续混改企业躺了一条路，是一个突破口。
一、企业混改的释义：
企业混改就是国企混合所有制改革，是目的不是为了混合而混合，是为了让国企在改革中能够增加竞争力和活力， 混合的目的是为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力能够培养竞争力和创新力的治理体系。
国企改革被公认为我国经济改革中最难的环节之一，难就难在各界在一些根本问题上缺乏共识。在新一轮以“混合所有制”为重要标志的国资国企改革中，虽然方向已定，但细节至今未明。在此背景下，如何落实混合所有制改革的具体路线至关重要。
二、企业混改的应用：
1、内部优化重组、改善组织结构，外部合作合伙、联合兼并，实现股份制改制，通过交叉持股相互参股，构建混合型企业。开发新项目、组建新公司，实行股份制，尽可能形成混合型企业。
2、基础好的股份制企业，通过境内外多层次资本市场，选择A股、H股等境内外类别，选择主板、创业板、中小企业板等不同渠道实现IPO。
3、通过股权的流转、增持减持、增资扩股、发行可转债、私募等方式优化股权结构，促进各类资本的融合。
4、继续坚持和改进国有企业重组改制的成功做法，深化存续部分改制，培育优质资产推向市场，有条件的母公司可改制为控股公司或投资公司，大企业可以整合子公司争取整体上市，放大资本功能。
5、通过合资合作、并购、参股入股等方式，吸纳外资成为境外公司股东。
9月29日，中物研协和上海易居房地产研究院中国房地产测评中心联合开展的“2020物业服务企业综合实力和品牌价值测评成果发布会”在郑州举行。会上隆重发布了《2020物业服务企业综合实力测评报告》，2020物业服务企业综合实力500强、各细分业态及各领域领先物业服务企业榜单同期发布。
从区域分布情况看，物业服务企业500强分布较为广泛，管理面积遍布在全国72个城市。其中，经济实力较强的华东和华南占据半壁江山，囊括了超半数的500强企业；超八成的企业集中在广东省、北京市、上海市等13个省份和直辖市；此外，深圳市、北京市、上海市等13城500强企业集中了近七成的500强企业。
图 1 2019年500强企业区域分布
01管理规模扩张加速，优势向头部聚集
2019年，500强物企管理项目为82574个，同比增长1729%， 管理面积达到13376亿平方米，管理面积均值为267515万平方米，同比增长1253%。 500强市场份额由上年的4256%增长到约44%，物业服务企业的管理规模集中度不断攀升。
图 2 2019年500强企业管理规模概况
头部企业优势积累，强者恒强态势持续。 百强企业管理项目总数为49260个，较上年增长1866%，占500强企业管理项目的5966%；百强管理面积9038亿平方米，同比增长1287%，占500强企业管理面积的近七成（6757%）；管理面积市场占有率由上年的287%增长至约299%。
图 3 2010-2019年百强企业管理面积、项目数量及市场份额变化情况
02多方举措促进企业发展，物企规模持续扩张
依托关联房企获取稳定资源，管理面积布局广泛。 当前，物业管理行业的集中度仍较低，扩规模仍是物企的主旋律。其中，物企与关联房地产企业开发项目紧密相关。借助关联房企项目资源优势，为物企规模扩张带来确定性。
高质量的收并购加速行业整合，并购范围拓展到头部企业和专业领域。 行业收并购中强强联合现象屡有发生，高质量收并购案以及头部企业战略合作增加，加速行业整合。同时，强企业的并购标的从物业服务企业拓展到与其业务相关的智慧 科技 、教育、电梯、保险等领域的专业公司，服务链向纵深方向发展。
03服务边界拓宽，非住宅物业成布局重点
2019年，500强布局住宅物业的企业达477家，占比954%，与上年持平，仍是物企布局的重点。同时，涉足非住宅各细分业态的企业数量均有增加，成为物企新的拓展重点。
图 4 2018-2019年500强企业布局各细分业态的企业数量占比
物业管理行业服务业态全面拓展，500强各业态的管理项目和面积均有所提升，非住宅物业的增速及净增量均超过住宅物业。
图 5 2018-2019年500强企业各细分业态管理面积及增速
头部物业服务企业向非住宅物业领域的拓展，非住宅物业占比提升，业态布局多元。2019年，500强企业住宅物业管理面积占比六成，仍占据主要构成。非住宅物业占比达400%，较上年增加351个百分点，其中写字楼物业和产业园区物业管理面积占比分别为1027%和718%，较上年均约增加1个百分点。
图 6 2018-2019年500强企业各细分业态管理面积占比
抓住非住宅物业发展契机，物企服务边界延伸。 在机关事业单位后勤 社会 化改革、鼓励 社会 资本参与公共服务投资和运营、全面推行军队营区物业管理 社会 化保障工作等政策红利的推动下，非住宅物业领域持续释放市场空间。众多企业通过打造非住宅物业子品牌、战略合作、收并购和招投标等方式迈入非住宅物业领域，在政府机关、国企混改、 “三供一业”、城市服务、高速公路、军产物管领域、乡镇服务、市政环卫、场馆、交通枢纽、景区等多个场景中布局，开拓新的发展方向。
04 企业布局面向全国化，并加强区域深耕
500强业务布局广泛，所管理的826万个项目，除没有在我国台湾省布局外，广泛分布在全国其他33个省、自治区、直辖市和特别行政区，近千个城镇，以及日本、马来西亚、柬埔寨、西班牙、加拿大等多个海外国家和城市。500强企业在华东区域管理面积最多，为5153亿平方米，占比近四成（3853%）。
图 7 2019年500强企业管理面区域分布
500强企业业务集中在重点发展区域，管理规模前十的省市管理面积共达到8968亿平方米，占500强管理总面积的6704%，一定程度上表明这些区域的物业服务覆盖面较广管理较为集中。
图 8 2019年500强企业布局管理面积前十的省市
同时， 500强重点布局的十城管理面积总和达4182亿平方米，占其管理面积的3126%。
图 9 2019年500强企业管理面积重点布局城市
01 营业收入超三千亿，市场占有率持续提升
2019年，500强企业营业收入340748亿元，均值681亿元，同比增长2033%，业绩维持持续增长态势。同时，500强企业营业收入占行业总营收的比例由3123%增长118个百分点至3241%，头部企业创收能力强劲，500强企业营业收入市场份额进一步巩固和扩大。
图 10 2019年500强企业营业收入概况
2019年，百强企业营业收入达216043亿元，均值2160亿元，同比增长2125%，经营业绩稳健增长；占500强企业营业收入的6340%，较上年增长048个百分点；营业收入市场占有率达2055%，较上年增长090个百分点，市场占有率持续提升。
图 11 2010-2019年百强企业营业收入及市占率
02 服务渗透扩容，构建多元化社区消费场景
2019年， 500强企业基础物业服务达266053亿元，均值532亿元，同比增长1786%，占总营业收入的7808%，仍是企业创收的主力。多种经营服务收入74694亿元，均值149亿元，同比增长3003%，占总营业收入的2192%，较上年增长164个百分点，多种经营服务收入持续增加。
图 12 2018-2019年500强企业营业收入构成及多种经营收入占比变化
2019年，百强企业基础物业服务收入164258亿元，同比增长1898%，占总营业收入的7603%；多种经营服务收入51785亿元，较上年增长2905%，占总营业收入的2397%，较上年增加145个百分点，占比高于500强企业。
图 13 2017-2019年百强企业营业收入构成变化情况
2019年，住宅物业规模持续扩张，物业费水平增长，基础物业服务收入达121814亿元，净增14331亿元，同比增长1333%，非住宅物业基础物业费收入144239亿元，净增25989亿元，同比增长2198%，增速高于住宅物业和基础物业费收入整体增速（1786%）。
图 14 2018-2019年500强企业不同业态基础物业服务收入及增速
2019年，500强企业住宅物业基础物业服务收入占基础物业服务收入总值的4579%，仍是基础物业服务主要的营收构成。非住宅物业基础物业服务收入占比5421%，较上年增长183个百分点。住宅物业以四成的面积创造超过五成的收入。 住宅物业营收贡献能力仍最大，非住宅物业单位面积价值更高。
图 15 2019年500强企业各业态面积占比和收入占比
重视多种经营服务的开展，围绕社区生活的增值服务增长显著。 2019年，500强企业多种经营服务收入突破700亿元，增速达到3003%。其中，社区服务收入增长6681%至31537亿元，净增12631亿元，占多种经营服务收入的4222%，较上年增加931个百分点。
图 16 2018-2019年多种经营服务各业务板块收入及增速
打造一站式服务平台，整合线上线下优质资源，精准匹配业主的消费需求，提供平台化产品和服务，增强企业品牌影响力，提升业主粘性，社区的发展空间广阔。
表 1 部分500强物企社区服务平台及注册用户概况
注：注册用户人数数据截止到2019年12月31日
03 盈利能力持续增强，多种经营服务盈利空间广阔
2019年，500强企业毛利和净利润分别为51164亿元和29988亿元，均值分别为102亿元和599769万元，分别同比增长1932%和3257%。毛利率微降013个百分点至1502%，净利率为880%，较上年增加081个百分点。
图 17 2018-2019年500强企业毛利、净利润及毛利率、净利率分布
2019年500强企业多种经营服务净利润10816亿元，同比增长5952%，占净利润总值的3607%，较上年增长609个百分点。此外，多种经营服务以2192%的收入，贡献3607%的净利润， 多种经营服务盈利能力强劲，成为企业新的盈利增长点。
图 18 2019年500强企业营收与净利润结构对比分布
04 多渠道改善成本结构，运营管理成效显现
（1）人力成本压力仍较大
2019年，500强企业营业成本达289584亿元，均值579亿元，较上年增长2051%，营业成本率为8498%，较上年微增012个百分点。
图 19 2018-2019年500强企业营业成本均值和营业成本率
人力成本占比超半数，仍是企业主要的成本支出。 2019年，500强企业人力成本达152876亿元，同比增长1801%，占营业成本总值的5279%，较上年减少112个百分点。
图 20 2018-2019年500强企业营业成本占比分布
（2）项目外包、智能化投入重要性凸显，助力企业运营效率提升
2019年，500强企业共有402家将部分基础物业服务交由专业外包企业管理，较上年增加13家，外包项目总数达87874个，项目外包比重为10642%。
图 21 2018-2019年500强企业项目外包占比分布
高新技术、数字化建设投入是上市物企募资的第二大用途。物业服务企业积极拥抱物联网、大数据等智慧 科技 ，提升物业服务质量，助力企业降本增效，赋能企业发展。
图 22 部分500强企业智能化投入建设投入及占比
（3）多渠道助推企业发展，运营管理提质增效
2019年，500强企业人均管理面积与上年基本持平，为532482平方米。人均产出、单位面积创收能力和人均净利润分别为1356万元、2548元和119万元，较上年分别增加657%、694%和1741%，提升显著。
图 23 2018-2019年500强企业运营效率指标分布
头部企业的运营效率提升更为明显。2019年百强企业人均管理面积、人均产出、人均净利润分别为649641平方米、1553万元和159万元，均高于500强企业的数值。
图 24 2010-2019年百强企业运营效率指标分布
01 直接或间接提供就业岗位超三百万
劳动密集度仍较高
2019年，500强企业从业人员25120万人，同比增长1291%，外包人员9607万人，较上年增长842%，500强企业 直接或间接提供就业岗位达34727万个。
图 25 2019年500强企业从业人员人员及外包人员分布
行业劳动密集度仍较高，基础岗位人员数量占比近九成。 500强企业经营管理人员3463万人，同比增长1375%，占从业人员总数的1378%； *** 作员人数达21657万人，较上年增长1278%，占从业人员的8622%。
图 26 2019年 500强企业从业人员岗位构成情况
通过适度的外包，物业服务企业一定程度上实现运营的降本增效，同时，将基础物业服务外包，更利于为业主提供专业化、精细化的物业服务。2019年，500强企业外包投入人数9607万人，占一线员工总人数的3073%。
图 27 2019年500强企业外包人员占比分布
02 本硕博三者占比仍不足10%，高素质人才仍较匮乏
2019年，500强企业从业人员学历构成中，高学历从业人员相对较少，本科生、硕士研究生、博士研究生三者占比总和仍不足10%。
图 28 2018-2019年500强企业从业人员学历构成情况
03 薪资水平差异较大，头部企业待遇更好
不同岗位年人均工资差异较大，百强企业年人均工资普遍高于500强企业。
表 2 2019年百强、500强企业各岗位从业人员年人均工资水平
01 反应迅速坚守防疫，品牌服务深入人心
为切实做好疫情防控工作，众多物业服务企业快速反应，迅速启动紧急预案，成立防疫小组、编制防疫防控工作指引、开展防疫培训、对外来人员严格管控，强化员工管理，并加大公共区域消杀频次等。众多物业人加班加点，坚守岗位，安抚业主情绪，做好防御措施，全面打响疫情防控阻击战。
图 29 物业服务企业疫情防控期间所做工作
02 专注服务品质，业主整体满意度均值9218
2019年，500强企业通过委托第三方或自行开展全方面的业主调查，业主整体满意度均值为9218 ，业主满意度保持高位。
图 30 500强企业业主调查指标及业主满意度
03 物业费水平差异大，收缴率维持高位
2019年，500强企业物业费平均水平为309元/（平方米·月）。其中住宅物业费水平为211元/（平方米·月），非住宅物业业态的物业费水平498元/（平方米·月）。非住宅业态物业费水平普遍高于住宅物业，且相对提价容易，未来的发展空间较大。同时，一线城市各业态平均物业费水平远高于二线及三四线城市，二线城市各业态平均物业费水平亦显著高于三四线城市。
图 31 2019年500强企业各业态平均物业服务费水平分布
物企通过打造优质的服务，赢得业主的信任，促进收缴率高位运行。物业服务企业聚焦业主的需求，为业主提供高品质的物业服务，并重视品牌的建设，高质量的物业服务在提高业主满意度的同时，亦提高了物业费的收缴率。2019年，500强企业物业费平均收缴率为9493%。
图 32 2019年500强企业不同物业类型物业收缴率
04 不同区域物业服务水平各异，多业态布局丰富
从收费方式上来看，物业服务企业的物业服务费的收费模式仍是以包干制收费为主，包干制收费模式占比8792%，酬金制收费模式占比1208%。
图 33 500强企业物业费收费模式占比
从业主委员会成立的情况看，样本项目中已成立业主委员会的项目占比1457%；未成立业主委员会的项目和业主委员会筹备中的项目分别占比8360%和183%。
图 34 500强企业在管项目业委会成立情况
500强企业积极发挥头部企业示范带动和引领作用，在疫情防控，稳就业、促就业，精准扶贫，纳税，爱心捐款等方面发挥着重要的作用，肩负了重要的 社会 责任和使命。
图 35 500强企业在承担 社会 责任中的作用
物业管理行业发展的机遇期
在政策利好、技术迭代、人们普遍追求美好生活的时代大背景下，物业管理行业迎来发展的机遇期。预计物业服务企业的在行业地位、管理业态布局、多元化服务、资本市场、 科技 应用及品牌服务等领域均有重大突破，行业龙头逐步显现。
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飞乐音响混改新生
文‖上海国资记者 王铮
上海仪电集团对旗下上市平台的大胆改革举措获得了回报
2015年12月10日，飞乐音响宣布以现金收购的方式将Havells喜万年
揽入旗下,Havells喜万年是一家拥有100多年历史的全球领先照明技术企业。
飞乐音响的重大资产报告书显示，公司拟通过全资子公司飞乐投资在英国设立的特殊目的载体英国SPV以现金预计13840万欧元收购Havells Malta Limited经整合的80%股份；同时，通过
总第221期 2016/01/18
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飞乐投资还拟以现金预计1040万欧元收购Exim的80%股份，此次本购买总对价预计14880万欧元（折合人民币105亿元）。
Emix公司位于香港，主要为喜万年提供内地市场采购和营运资金支持。
上海仪电集团总裁、飞乐音响董事长蔡小庆表示，此次收购标志着飞乐音响成功迈出海外并购的第一步，也是飞乐音响积极推进“品牌、国际、资本”三大战略、实施国际资源整
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合的重要战略举措。
“通过此次跨境并购交易，飞乐音响
将拥有Havells喜万年的产品品牌、销售
渠道和生产基地，有利于快速进入欧洲、
美洲和其他亚洲国家市场，使业务进一步
多元化全球化。”蔡小庆表示。
飞乐音响的市场形象和经营业绩已
非昔日可比。截至2015年第三季度，飞
乐音响实现营业收入30亿元，同比增长
9095%；归属于上市公司股东的净利润
195亿元，同比增长63058%。预计2015
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年全年收入接近50亿元，收入排名将列国
内第一。
一年前，大股东上海仪电集团完成
飞乐音响混合所有制改革，其收购民营资
本北京申安，并聘任申安集团董事长庄申
安——一位民营企业家——为飞乐音响
总经理。
此举虽令业界耳目一新，但双方磨合
的巨大风险亦让市场当时多持中观望。
不过，事实证明，仪电集团对旗下上
市平台的大胆改革举措让其获得了回
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飞乐音响承接上海国展中心照明及控制项目
2016/01/18总第221期
总第221期 2016/01/18
报。引进
飞乐音响的混合所有制改革虽是主动，亦为市场所迫。
“照明行业的竞争十分惨烈。”飞乐音响董事、副总裁苏耀康对《上海国资》表示。
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据了解，上海仪电集团早在5年前为飞乐音响的实体之一上海亚明灯泡厂设定了发展LED绿色照明的产业转型方向，2012年，上海亚明灯泡厂正式更名上海亚明照明有限公司，表达向综合性、现代化企业转型的决心。然而市场人士评价近年来的亚明“本质上依然是一家工厂”，重心仍停留在买设备、建厂房、制造传统产品。亚明也投入巨资进行LED新品研发，但研发成果展示之后，产业化并没有跟上，和同行的差距越来越大。
“传统的制造业并不适合在上海，商务成本高，加上我们的产品又是传统照
明，竞争门槛很低，在没有核心技术和成本优势的情况下，如果仍按照这种模式继
续经营，飞乐音响的结局很快就能看到。于
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是，大股东决定换一种方式试试，或许能让飞乐音响摆脱困境。”苏耀康介绍。
“换一种方式”意味着，大股东需要飞乐音响快速转型总集成商，方式是引进民营企业。
方向和路径均已相当清晰。“飞乐音响转型集成商是有自己优势的，我们有国家级技术中心和国家级实验室，有检测检验集成能力，研发力量和技术基础都较强；此外，大股东旗下产业链较齐全，能方便公司转型物联网，将物联网通过照明终端集成。”苏耀康介绍。
事实上，飞乐音响对申安集团并不陌生。一直以来，两家企业都是LED市场上的竞争对手，不分上下，仪电集团对其实力不能轻视。
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更为匹配的理由是,“申安集团做
照明工程，相对于我们制造业，其组织架构、人才结构和思维方式对转型总集成商都更有利”。苏耀康表示。
具体来说，在上海仪电眼中，申安集团的吸引力在于，其一，其通过投资办厂，在全国有八大生产基地，最大的
占地300亩，并且均以投资换取当地项目。“
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这有利于飞乐音响将制造业从上海转移至内地，且其八个生产基地开工并不均衡，双方可以各取所需。”其二，申安集团在各地均延揽照明工程，与飞乐音响的技术基础和战略方向吻合。
另一方面，申安集团也希望放大自身照明工程的建设集成能力。“我们在发展过程中也遇到瓶颈，进入资本市场是我们的选择。”庄申安表示。
互补型的资产重组让双方一拍即合。
市场评价是，上海仪电集团有国资背景，在品牌特色、渠道建设、融资成本、政策支持方面有足够优势，申安集团则有强大的项目运营经验、资源整合和市场抢占能力。
重组以后，飞乐音响旗下由三家企业组成，
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一是从事照明制造的企业上海亚明，一是以照明工程业为主的北京申安，一是汽车照明公司上海圣澜。股权比例为，仪电集团占股2186%，申安占股171%。
但上海仪电集团既然作为大股东，为何让庄申安做旗下上市公司总经理？
最短时间融合
“飞乐音响所处行业是完全竞争领域，大股东敢于尝试创新，集团层面在
改革过程中干脆利落，目标清楚，并不纠结。”市场人士评价。
谈判时，双方尽皆坦诚。当时，上海仪电集团向申安集团提出了三个必须遵守的收购条件。其一，上海仪电集团必须是飞乐音响的
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大股东。实际上，这是上海仪电集团对外收购一直坚守的原则；其二，飞乐音响旗下所有产品必须以“亚”牌作为产品品牌，包括申安集团的所有基地应陆续以“亚明”为名称。“申安进来以后和飞乐音响品牌不能发生内部冲突和竞争，也就是说，申安要放弃他的品牌，用飞乐音响的亚牌，因为亚牌的价值比它的品牌价值高。”苏耀康解释。
第三，申安集团必须将全部资产进行注入，并对业绩建立严格考核标准，时间为3年。
令庄申安犹豫的是第一条。对他来说，让出大股东的位子比较为难。他曾对《上海国资》表示，作为一个多年来习惯掌控企业的民营企业家，成为第二股东并不太适应。但他认为，上海仪电集团拿出了相当的诚意，进行了彻底的混改。
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在高管设置上，双方协商后进行重大调整。由庄申安出任飞乐音响总经理。上海仪电集团这一大度的让步，化解了庄申安的犹豫。从高管的分担职位来看，民资力量侧重于市场，国资力量则偏重于技术和管理。
但重组后的融合仍非易事。
“长时间以来形成的固定思维和价值观，会发生碰撞，比如飞乐音响在作决策时很注重过程，追求流程的规范，一件事可能要分成3—5步走才能最终做完，但民营企业决策很简单，他们更注重结果。”苏耀康表示。
各有各的利弊。如何相互取长补短
共同促进企业发展？
由此，飞乐音响管理层内部“约法三
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章”。
第一，统一行动、令行禁止；第二,
团结融合、灵活高效；第三，廉洁自律、
严禁腐败。
“刚混改的时候，内部的思想冲撞
是很多的，国有企业的价值观和民营企业
价值观，国有团队和民营团队，各自的想
法不一样。总经理庄申安认为只有在统
一的行动下大家才可以走到一起，也就是
说我们先不考虑想法上的差异，干起来再
说。”苏耀康解释。
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庄申安的意图是，因为身处照明行
业，竞争激烈，必须时刻快速反应，如果两
大股东不能快速行动，损失就会很大，所
以，融合必须在最短时间内完成。
至少现在看来,“约法三章”实施效
果良好。
“双方团队一下就走到一起去。如
果大家首先开会研究谁对谁错，那估计到
今天为止也没有走出来，但我们先行动,
通过行为转变理念，统一思想。”苏耀康
介绍。
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强势融合下，组织架构的调整亦以最
快时间完成。
飞乐音响对原有的组织架构并没作根
本性调整，因为高管层认为，大动干戈的调
整会带来双方的摩擦，这种摩擦或许正面
或许负面，但管理层并不想冒这种风险。
经理层将飞乐音响作为运行的公
司平台，搭建了6个直属事业中心：营
销管理中心、项目运营中心、国际业
务中心、生产调度中心、研发检测中
心、品牌经营中心，通过这6个中心规
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划和梳理公司下属的各个企业和各板
块、业务。
“飞乐音响的6大中心和各个实体企
业之间形成了合纵连横，扁平高效的管理
方式，这个也是重组以后的改变。如果当
时大幅进行组织机构调整或者拆并，那么
一定会消耗很多时间，我们这么做也是执
行统一行动，先把事情做起来的原则。”
苏耀康介绍。
虽然经营一把手是民营企业家，但大
股东在管理上并未缺位。
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大股东角色
上海仪电集团的管控力度主要体现
于对业绩的要求和对财务的审计。
与其旗下多数收购企业相仿，上海仪
电集团和飞乐音响管理层签订了业绩承
诺。
“第一轮为期3年，对主营业务和净
利润都有要求，如未达标，上海仪电集团
要求高管团队按数进行补偿。”2015年
的考核目标是，经营收入达到38亿元，净
利为19亿元。
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重组第一年，飞乐音响经营层达到
了考核目标。与重组前的2014年比,2015
年，飞乐音响的经营收入增加了18亿元。
如果达到考核目标，高管团队将所获
颇丰。“大股东会每年授予高管团队一
定的股权解锁比例，可以在二级市场上收
回资金。”
激励手段到位。
而在飞乐音响董事会构成方面，大股
东占4个席位，占多数席位，申安集团占有
3席，独立董事为4席，这令飞乐音响单个
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企业的发展战略始终从属于集团的整体
发展战略。
2016/01/18总第221期
事实上，上海仪电集团对旗下公司的内控亦极为看重。
“集团聘请3大会计师事务所常驻飞乐音响，周期性审计，包括各类专项审计。”苏耀康介绍。
飞乐音响的审计、财务等内部制度和规范均按照集团统一要求，比如公司章程中规定，大股东授权飞乐音响董事会1亿元以内并购案，超过授权则需要通过股东大会。
实际上大股东管理颇为细致，比如其对各级岗位的薪资安排和授权管理等都有明确规定。
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不仅如此，大股东对各级岗位的职责规定非常细致。
“包括销售权限，什么额度可以由经营层自主掌握，什么额度要进入下一个审批程序，采购权限、费用权限等均是这样设计，即便单笔吃饭的费用，都有详细授权。”苏耀康介绍。
飞乐音响的混改并未停留在资本层面，其渗透于企业肌理。
战略
据《上海国资》了解，飞乐音响在2015年最为显著的经营突破在于成功开拓了国外LED市场,“立足上海、面对全国、走向世界”。
其全力开拓海外市场有其客观原因，国内LED
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市场大约已为35%—40%，且产品替代很快，但国外LED市场占有量不到5%。
不过，让其有自信走出海外的理由是，飞乐音响在国内已有诸多标志性案例。比如其为上海中心和上海国展中心的智能照明总集成商和服务商，改造完成北京奥运广场灯柱LED改造、迪士尼周
边道路、南京青奥会等。
飞乐音响决定以品牌输出加LED战
略撬动了海外市场。
2015年，飞乐音响“走出去”业绩显
著。先后拿下法国26个城市道路照明改
造工程，此外，其在匈牙利、巴西、迪拜
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等市场都有斩获。
“中国目前已经是照明产业的输
出国,LED在中国市场应用成长很快,
这与政策对消费引导力度密切相关。
经过几年规模化发展，中国企业生产
LED的成本已大为下降。但传统国外
竞争对手失去了LED先机，导致其目前
生产价格比中国企业要高出很多。”
市场人士介绍。
且生产LED的设备并不像过去生产
白炽灯、荧光灯一样，不同种类的灯需
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要匹配不同的专业生产设备。“LED属
于电子类产品，便于控制，不管生产什么
形态的LED，只是外观更新和创意的改
变。而生产设备则是一样的，成本大幅下
降。”苏耀康解释。
这表明，飞乐音响出口形式与以往大
为不同。其改变了此前代工出口的局面,
改战略为品牌输出加LED。
不过,“走出去”的进程仍遇到障
碍。
“一是人才不足以支撑面向这么多
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的海外市场，此外，产品品牌的传播速度
也要花上很多时间才可以被国外用户接
受，欧美客户熟悉的是飞利浦、欧司朗等
品牌，对中国的‘亚’牌很陌生。”苏耀
康表示。
不仅如此，全球市场的技术门槛和准
入标准不一。如果“亚”牌同时进入欧
美各地市场，需要准备很长时间获得对方
一一认证。
飞乐音响决定并购国际照明巨头，打
通海外渠道。
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并购
机会总是在无意中出现。
飞乐音响原本在与印度资本江苏有
一家合资公司，专为喜万年做贴牌生产。
在这家印度资本旗下的正是Havells喜万
年，是欧洲和中东亚地区最主要的灯具
制造商之一。
因双方互相熟悉，谈判较为顺利。
飞乐音响颇为满意的是，喜万年在
海外有48个分支机构、7个物流中转中
心，在海外的品牌影响力和市场覆盖率很
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高。
更吸引人的是，喜万年转型较早，几
乎没有重资产，生产大多是其他国家代
工，采购亦已转移；并且喜万年旗下有一
个从属品牌专攻细分市场，为博物馆提供
照明。这是未来飞乐音响的产品转型方
向。
“专业照明，比如防爆照明、博物
馆照明、医疗照明等，技术门槛较高，虽
市场规模不大，但利润较高，除LED工程
外，我们未来的产品会在细分市场上发
自从10月份，中国联通公布混改以来，话题焦点、猜测混改对象与相关动作就不曾间断！讨论最为激烈的莫过于澎湃新闻爆料的“联通已确定混改方案，下步将走审批流程”的信息！
而最为联通人关心的是，此次混改方案提出后，联通是否会陷入大规模裁员？
末位淘汰说
此前，有消息人士透露称：联通集团引入BAT后，将在公司管理上进行创新，会借鉴BAT公司的一些管理方式，“联通的薪水还是偏低的，未来可能引入竞争，如果业绩好的话，工资待遇也会上去一些。可能也会有些末位淘汰，可能也不会大锅饭养着那么多人。”
批量裁员说：
对于大家比较关心的问题，联通混改后会不会大批量裁员，小编不敢给予确切答案！据相关媒体分析称，无论此次混改，联通牵手BAT中的任一一家，关于联通部门员工遣散这一问题，着实是联通急需慎重解决的问题！
员工持股说：
据说中国联通下一步要做的方案很有可能是“员工持股计划”。按照国企一般精简员工的方案来看，一般多是“一次性买断”，公司会给员工一笔钱，一次性买断员工在正式退休前的工龄。
从目前情况来看，联通如果对员工“一次性买断”，不确定会学华为强制45岁退休政策。
而每年以7%速度的通货膨胀，一次性买断必然不是对员工最好的交代，所以，员工持股计划似乎是目前最好的解决措施。
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